物业公司的T、P、B、C四种业务板块

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如果TPBC全部通吃的物业公司一定是行业巨无霸型公司。我认为,此种类型的公司不会超过3家。其他的物业公司可以选择拓展为BC型、BP型,或者BPT型公司,当然绝大多数物业公司就是一家B型业务的公司。

物业并购 汪海燕

图片来源于网络

今年上半年,万科物业按照CS社区空间、BS商企空间、US城市空间的提法,布局了整个业务体系,三个条线的业务分别对应C端、B端和G端。于是乎,城市服务开始火遍整个物业行业,似乎住宅、商写、城市是物业业务唯一的划分标准。实际上,每个企业的资源、能力、价值观,以及发展历程都不一样,不同资源禀赋下,企业的业务划分标准和依据一定是不一样的。难道就完全没有物业公司业务划分的参照标准吗?

我们都知道,业务布局的背后是商业模式的构建,业务布局的划分标准实质就是若干种商业模式的组合。理论上来看,企业按照责任主体和收入的来源划分为T-P-B-C四种商业模式,即经营技术(T)、经营产品(P)、经营业务解决方案(B)、经营客户(C)。最好的商业模式是TPBC形成产业链,核心技术支撑产品,产品制成解决方案,解决方案支撑经营客户。

TPBC四种商业模式,会组合成五种不同的企业核心竞争要素和竞争策略。

  1. 如果某个公司只经营技术,只卖技术和项目,没有产品,主要的发展模式以订制为主。规模小的时候,企业有利润。公司要想有利润的规模化扩张,必须技术产品化,建立共享的模块或部件。
  2. 如果某个公司只经营产品,没有技术,往往采用与高校和科研院所合作研发产品。采用这个商业模式的公司要想在产业链上成为不可替代的环节,必须保证产品的高质量、低成本和快速交付,产品管理是核心竞争力的主要要素。
  3. 如果某个公司只经营业务解决方案和服务,缺乏技术和产品的时候,技术和产品由合作伙伴提供。采用这个模式的公司必须对客户的业务深刻理解,未来最好的发展是进行自主研发或通过资本运作控制核心产品和技术。
  4. 如果某个公司只拥有核心技术和产品,缺乏解决方案,往往采取与其他公司配套的方式,推动公司的发展。采用这个模式的公司存在一个发展隐患是公司对技术的先进性和需求的理解不直接,如何保持领先是一个难题,领先后的公司必须建立产品市场管理体系。
  5. 如果某个公司既有核心技术,又有核心产品,还有解决方案,围绕核心技术和产品形成了客户经营和服务平台,这是业界最有竞争优势的模式。

对中国绝大多数物业公司而言,实际上很长一段时间经营业务解决方案(B)是物业公司唯一的业务模式。物业公司最大的优势就是深刻理解客户的业务,清楚知道社区、商写等不同业态如何管理,通过与保安公司、保洁公司、绿化公司甚至设备设施公司的合作,履行物业服务合同。

物业模式

伴随物业公司独立性增强,物业业务的内涵开始扩展,扩展的趋势向两端。这才看到物业公司向经营客户业务迈进,开始布局城市服务。不过这不是唯一的一条拓展路径。有些公司(例如绿城服务)开始提出服务产品化的概念,开始向经营产品拓展。一旦产品体系和谱系理顺清楚,必然会提炼出核心技术,就可以诠释自己是一家科技驱动的物业公司了。

一旦清楚了基础商业模式的类型,我们就很容易知道物业公司的发展方向。当然,如果TPBC全部通吃的物业公司一定是行业巨无霸型公司。我认为,此种类型的公司不会超过3家。其他的物业公司可以选择拓展为BC型、BP型,或者BPT型公司,当然绝大多数物业公司就是一家B型业务的公司。

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