物业企业除收并购外,如何加速扩张?

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收并购作为物企实现市场份额突围的重要措施,但完成收并购的落地只是业务开展的第一步,后续如何对收购标的进行整合和赋能,能否与公司现有在管项目产生协同效应?在公司更高效的管理下能否提升利润率?收购产生的商誉会不会减值?以及并购标的在股权发生变动后核心人员的流失问题等,都会直接影响到物企未来的发展潜力。

物业股是“顺周期扶摇而上的蓝海板块”。根据嘉和家业监测物企统计,2019年全国范围内物管行业服务规模约为212.9亿平方米,百强管理规模约76亿平方米,市场占有率约35.6%, 2020年7月前上市的28家上市物企总在管规模约25.92亿平方米,市场占有率约12.2%,首次上市物企管理规模突破10%,随着物业企业上市数量提升,主流企业竞争优势进一步显现,行业集中度必将持续提升。

考虑到在目前国内政策和经济环境的影响下,土地新开发速度明显下降,增量市场规模增速减缓,同时,房企会把优质标的优先导流给关联物企,这必将导致物企在存量市场的竞争日趋激烈,物管行业目前处于不进则退的阶段,行业的大背景逻辑是寻求规模扩张,几乎所有的增值服务都建立在覆盖群体广和管理规模足够大的基础上。

在市场份额快速集中现状下,物企面临灵魂拷问:突破点在哪?如何突破?下文从对内和对外两大维度四个细项剖析物企市场份额突围战的决胜点。

01 企业收并购,扩大市场占有率

如今问一家物企掌舵人,想要扩大市场占有率,提高企业在业内的话语权,最行之有效的办法是什么?大部分答案会是收并购。物管行业长期以来扮演的是房企附属者的角色,发展跨度高度关联房企外拓的步伐,自身外拓发展也以正常市场外拓为主,属于慢跑前进的节奏。如今,摇身一变为资本市场宠儿,借着资本的风扶摇直上,外拓的步伐也逐渐加快起来。

物企资本化,代表着物企在自身现金流充沛的情况下,拥有更多低成本的储备资金,中大型收并购便有了夯实的资金基础,物企可以通过收并购实现企业规模的大跃进,从收并购发起主导者角度可以将收并购分为两类:

一、房企之间的兼并传导至相关物企收并购;

二、物企之间自行发起的收并购活动。

第一条主线的代表案例如奥园健康收购乐生活、世茂服务收购福晟生活服务等,这类收并购案例是由房企之间的兼并而产生的。疫情期间,房企的销售业绩降至冰点,房地产开发行业属于资金高密集行业,高杠杆的运营模式频繁遇到黑天鹅事件,现金流断裂导致房企不得以寻求被兼并机会。在后疫情时代,受政策和社会经济大环境影响,不排除会有更多房企被兼并的可能,因房企兼并而被收并购的标的物企一般都属于较优质资产,所以有在市场上寻求收并购标的的物业企业可以紧随关联步伐,共同寻找优质标的,实现战略入局。

第二条主线为物企之间自行发起的收并购活动,这类收并购行为多来源于物企战略布局,相比于房企兼并的传导具有较大自主性,可以自主选择适合自身发展的标的,但同时也面临着标的物企质量参差不齐的情况,需要买方物企谨慎选择,对于卖方物企的经营状况要严加审核,避免陷入收购陷阱。

02 提高协同效应,消化收并购标的

上段聊到收并购作为物企实现市场份额突围的重要措施,但完成收并购的落地只是业务开展的第一步,后续如何对收购标的进行整合和赋能,能否与公司现有在管项目产生协同效应?在公司更高效的管理下能否提升利润率?收购产生的商誉会不会减值?以及并购标的在股权发生变动后核心人员的流失问题等,都会直接影响到物企未来的发展潜力。

由于物管行业的基本属性是服务类,收并购的项目得到的是经营权并不是所有权,一旦“水土不服”未能有效适应新收购的项目,标的项目有权在合适的时间选择更换物企提供服务,这样的结果发生的话也代表着物企前期所做的收并购付出也付之东流。所以对收并购得来的标的进行有效的整合和赋能,有利于实现物企与在管项目产生协同效应。将收并购过来的标的项目高效消化,成为企业发展的助推剂,才是收并购的最终目标。

03 股权合作,形成专业服务联盟

收并购是物企外拓增加市场份额的高效手段,但物业收并购大多发生于强势物企和弱势物企之间,除了这类“大鱼吃小鱼”的兼并行为外,还有一类“强强携手、优势互补”的合作形式正逐渐在行业内兴起,比如绿城服务并没有直接并购其他小型物管公司,公司希望通过股权合作打造生活服务联盟。首先绿城服务引入龙湖集团成为公司的战略股东,持股比例达到10%;另外,2019年参与滨江服务的IPO,并在今年战略入股中奥到家,持股比例超18%,成为中奥到家股东。绿城服务通过股权的捆绑,扩大客户资源对接平台,打造生活服务体系,为更多的资源客户创造价值。

这类股权合作的形式,优势在于能有效减少物业并购踩雷的可能性,形成专业服务联盟,物企之间能够形成利益共同体,在业态和专业上形成优势互补,有助于物企抱团取暖,保障企业的市场占有率,在竞争日趋激烈的行情下,依旧能建立坚固的专业壁垒。

04 提升服务品质,注重企业品牌运营

上面三点主要是从企业如何运用外部资源实现市场份额增加,本段从企业内部发展逻辑着手展开讨论。如果把物管行业看成江湖,那物企就是闯荡江湖的大侠,想要在江湖上扬名立万,必须要做的是勤练内功,只有自身能力强了,才能去击败对手,打下属于自己的江山。对于物企而言,修炼内功最重要的一关就是提升服务品质,物管行业作为服务类企业,它的基础就是服务,所有后续的发展都是建立在服务做好的基础上。

物企提升服务品质,用业主的满意度去换来行业的口碑,未来随着行业的加速整合,度过快速发展期后,企业之间拼的就是服务质量和口碑,所以物企勤练内功,才能有利于物企保持可持续发展,在未来的发展境遇中立足于不败之地。

结语:

近些年,有句话很流行:只有垮掉的企业,没有垮掉的行业。物管行业正处于高速发展期,物企需要顺应时代潮流,不进则退,无论是加快收并购步伐、提高业务及品牌协同效应,或是形成专业服务联盟还是勤练内功,提升服务品质,最终目的都是为了保持企业的竞争力。嘉和家业前期走访百余家物企管理层,在和行业同僚深度沟通后,深知物企真正痛点在于哪里,很多物企缺的并不是战略认知,缺的是能帮助战略落地的资源。

原标题《除了收并购外,物企加速跑的“三大”秘诀》

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