物业行业动态趋势分析与企业应对策略

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以前物业管理行业处于3C时代,即顾客时代(Customer)、竞争时代(Competiton)和变化时代(Change)。如今物业管理又迎来了CT时代,即资本时代(Capital)和技术时代(Technology),成为当前和未来行业发展想象空间的两个翅膀。

物业发展趋势分析

图片来源于网络

管理大师彼得·德鲁克在《动荡时代的管理》一书中提出,在一个动荡的环境中隐藏着更多的动荡因素,管理层的首要任务是确保组织的生存能力,确保组织有能力承受突然的打击,适应突然的改变。对于遭受新冠肺炎疫情冲击的众多行业和企业来讲,不能不叹服德鲁克几十年前的这种惊人的预见性。而对于物业管理行业来讲,德鲁克的另一个建议更值得重视,那就是不要盲目相信未来,但的确可以根据现状以及时事发展的趋势,充分利用新的机会,为未来做好准备。

物业新时代素描:3C遇上CT,角色发生改变

以前有人说物业管理行业处于3C时代,即顾客时代(Customer)、竞争时代(Competiton)和变化时代(Change)。对于物业管理行业来讲,今天这一情况仍然没有改变,而且愈加突出。与此同时,物业管理又迎来了CT时代,即资本时代(Capital)和技术时代(Technology),成为当前和未来行业发展想象空间的两个翅膀。

在这些变化的背后,是更为基础的社会消费趋势的变化——以前是“把顾客从家中吸引出来购物”,现在则是“把产品和服务送到顾客手中”。这一改变的直接结果是,物业服务企业和物业项目在价值链中的角色发生了改变,成为了众多价值链(如房地产、旅游产品、保险产品、金融产品、家政服务等)的枢纽性环节,而占有“入口”和“社区”资源,成为所有商家都不可逾越的一环。

所以,此次尽管受疫情影响,但物业服务企业的整体估值反而上升。在流动资金比收益率更能体现企业价值的情况下,物业管理行业的轻资产、非周期、抗通胀、现金流稳健等优势更加突出,因而更受资本市场青睐。

物业管理行业动态趋势分析

当前,物业管理行业呈现出许多明显的动态趋势,以下仅从四个方面作一简要分析探讨。

动态趋势之一:规模化

当前,市值过千亿元,营收冲百亿元,物业管理行业借助资本的翅膀,确实飞了起来。自2014年以来,上市企业数量逐年增加:2014年1家,2015年2家,2016年2家,2017年1家,2018年6家,2019年11家,2020年至今已有6家(还是在疫情期间)。预计未来两年左右都是物业服务企业上市的窗口期。

从上市公司的招股说明书分析,上市公司拟用于收购及战略投资的比例高达60%-70%。行业出现大规模并购,意味着行业的战略转折点已经到来,消灭竞争对手的主要方法已经从以往的“产品+价格”变成了资本。资本化的背后是规模化,是行业集中度的进一步提高。

在此大环境下,所有物业服务企业都面临着挑战,需要作出选择:是顺风而起?还是逆风而行?是离席退场?还是鸵鸟政策?

动态趋势之二:技术化

物业管理行业历来被视为“技术洼地”,这也是长期以来物业管理被视为“边缘化”和“低端”产业的原因之一。但是,今天,随着智能建筑技术的快速发展和高技术含量建筑的大量出现,以及原有普通建筑的升级改造,物业管理已经涵盖了对各类高技术设施设备的使用、维护和管理。

去年,5G和区块链技术引发热议,而今年3月中央提出加快5G网络、数据中心等新型基础设施建设进度,一时间“新基建”成为热词。所谓“新基建”,指的是5G基站、数据中心、人工智能、工业互联网等,被视为信息时代的基础设施,以区别于俗称“铁公机”(铁路、公路、机场)的工业时代的基础设施。

当前,物业管理技术化呈现出技术迭代与管控模式创新相辅相成的特点:一是单项技术的快速迭代,二是管控模式的创新。最新的一个进展方向是,把原本独立的物业管理的各种应用软件、物业管理区域的各种硬件设施设备、业主的各种交互信息(如车牌识别、人脸识别、指纹识别、刷卡、下单和缴费等)接入同一平台,实现真正意义上的万物互联。以往难以想象的一些任务将得以实现,如虚拟巡检。

动态趋势之三:专业化

对于物业管理来讲,专业化并不是什么新课题,但之所以老调重弹,是因为在未来的市场环境下,它并不是单纯的具有工匠精神这么简单,而是要跟多元化并行不悖。

对于顾客来讲,不同项目业态,如住宅、产业园区、写字楼、酒店、医院、高校、轨道交通、加油站、仓库等,会首选哪个企业?不同专项服务,如会务服务、咨询顾问服务、设备设施管理、节能降耗、空气质量管理等,会首选哪个企业?这个问题是所有物业服务企业未来将要面对的,而现在就应该思考并采取行动的。

这意味着,企业至少要在两个方面做到对立统一。一个方面是行业多元化与企业专业化的对立统一。从全行业来讲,业态更加细分、服务更加综合、模式更加多样、主体更加多元,体现为多元化,但从企业来讲,竞争更加激烈、服务要求更高,体现为专业化;另一个方面是需求多元化与服务专业化的对立统一。从项目服务来讲,基于满足服务需求的目标,服务内容应多元化,而从企业提供的服务来讲,应以品质专业化为前提。如果不够专业化,就要考虑外包。

动态趋势之四:品牌化

物业管理品牌化虽然是一个由来已久的话题,但是此次疫情防控战成为物业管理品牌化的重要时间节点。正如“现代营销学之父”菲利普·科特勒所定义的,“品牌是一个价值主张,去表达你为客户创造的价值,描述你和竞争对手的区别。”此次新冠肺炎疫情防控,整个物业管理行业成为关注焦点,有些企业的优点得到了全景展示,有些企业的问题也得到了全面暴露,让顾客(业主)切身体会到了物业服务的巨大差距和对自身利益的影响。

从其他各个成熟行业的经验教训来看,任何一个行业的品牌化进程,都伴随着行业洗牌,最终得以生存下来的企业数量更少、实力更强,行业门槛也会更高。真正造成行业门槛升高的,并不是业务的高精尖,而是品牌化消费意识的形成和品牌企业的产生。

尽管品牌化必须由企业去完成,但是品牌化的关键在顾客一方,而不是企业或行业一方。只有当顾客意识到服务重要,选择时会有意识进行横向比较,并且形成共同的选择标准时,真正的品牌就开始形成了。

所以,今后一段时期中,物业服务企业需要投入更多资源进行品牌塑造和传播推广,这已经不是一个锦上添花的好玩的事情,而是一个争夺未来顾客和市场的战略行动。

关于企业应对策略的建议

策略之一:培育细分市场竞争优势

正如《世界是平的》一书所传递的逻辑,今天市场竞争的地域边界实际上已经不存在了,每个中小企业都有可能面临来自全国头部企业的直接竞争。这意味着,传统意义上的“本土企业”已经消失,每个企业都应该进行全国对标乃至全球对标。与此同时,从市场需求角度进行深度市场细分,找到利基市场,并以此为基础构建企业的竞争优势。

尽管今天对于企业做大的呼声甚嚣尘上,但是“不一定要大,但一定要强”,仍是未来专业化竞争的基础。尤其是对于众多中小物业服务企业来讲,在规模化的大潮下,要么被大企业并购或者被边缘化,要么通过战略调整,寻找新的利基市场,发挥自身优势,通过构建核心竞争力来做强做大。所谓“伤其十指不如断其一指”,至少要在某一个细分领域做深做透,才能确保企业拥有彼得德鲁克所说的“生存能力”。

策略之二:加深技术理解与应用

鉴于“技术管理”将成为必然任务,物业服务企业需要从战略层面考虑“技术管理”,把技术因素作为必选项。从以往的经验教训来看,技术化和信息化的关键制约因素首先不是技术问题,而是以流程再造、习惯转变与组织变革为前提。对于绝大多数物业服务企业来讲,可行的路径是以应用创新为主,开发创新为辅。

有三个常见误区尤其需要注意:第一是添油战术,缺乏定位规划。因为缺少明确的目标定位和符合实际的远景规划,对各种场景有没有统一考虑,搞单打一,例如门禁、道闸、监控、生物识别等系统分别安装。这种添油战术,是兵家大忌,资源耗费不少,但效果不佳;第二是把数据等同现场,忽视了信息鸿沟的风险。要通过管理来避免信息鸿沟,过度技术依赖的心理值得警惕;第三是,忽视基础服务根本,跟风单纯运营、传统流量之争等,盲目投入,往往适得其反。

策略之三:重视品牌塑造,实施品牌战略

一方面,从品牌战略角度进行服务策划,构建管理体系,另一方面,从品牌看现场,加强现场品质管控,展示企业品牌。要从顾客、行业、员工和社会等多个维度,来选择品牌化的路径,通过培养品牌大使、管理VIP客户、用好事件营销、线上线下融合等进行品牌传播和推广,以发挥品牌在提高企业议价能力、增加顾客选择决策时的信用背书方面的作用。

在物业管理新时代的大背景下,预计物业管理行业的增长态势仍将在相当长时期内持续,这也是物业服务企业应当抓住的黄金周期。除了客观上的机遇存在,更需要企业能够顺应行业动态趋势,采取有效的应对策略。未来最终能够继续生存和发展的企业,并不一定是今天规模最大的,但一定是能够对行业变化做出快速而恰当反应的。

文/王兆春(中国物协标准化工作委员会副主任)

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