物业并购合作前的相关准备(被收购方)

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物业资本的注入驱动了物业并购的合作的动机,如何更加快捷有效的缩短并购周期,尽快达成合作呢?本文从物业被并购方角度出发,着重分析物业被并购方的相关准备工作。

物业并购技巧

图片来源于网络

随着物业服务企业上市的增多,物业行业也越来越受到资本的关注。同时,资本市场对上市物业公司的业绩要求也提出了更高的要求。2018年伊始,物业管理物业收并购案例频频,收购金额及股权溢价也是一路水涨船高。分析近年来物业行业发展背景普遍具有以下特性:

  1. 物业管理行业市场集中度不高,上市龙头物业公司掌握大量资本,规模竞争和业绩增长驱动;
  2. 人力成本逐年上涨的,挤占了中小物业公司的生存空间;
  3. 物业管理行业新商业模式需要规模效应和用户基数等。

上述几点原因也驱动了物业被并购方加快合作的动机,如何更加快捷有效的缩短并购周期,尽快达成合作呢?本文从物业被并购方角度出发,着重分析物业并购合作前的相关准备工作。

第一部分:心态的转变

通常中小物业管理公司是被收购的对象,中小物业管理公司实控人作为股权合作的实施人。心态转变准备就十分重要,中小物业公司很多时候都是团队或者实控人个人从管理一两个项目逐步壮大到现有规模,对自己的公司给予了太多的心血和情感。即便有了股权合作意向,在心态上依然还是心存各种疑虑,甚至思想难以转变,因为一旦合作后,这将是一个从股东、决策层向管理层甚至陌生人的转变,很大程度上难以迈出这一步。

基于当下物业并购方企业老板主要存在两种心态:兑现和发展。如何满足个人需求,作为股权的出让方,一定事前想好自己合作的初衷、出让的股价的心理预期以及股权比例。

1、兑现型心态就该做好100%退出的准备,尽量多出让股权,多参照行业内与之规模相当的成功并购案例进行比较分析,争取获得更好的溢价和支付方案。

2、发展型心态就有所不同,随着物业市场竞争加剧和市场占有率的提升,选择契合的合作伙伴是未来发展的关键;求发展的情况下,应该尽量少出让股权并争取保有经营的权利,基与合作方的资源,选择能形成合力的合作方。

第二部分:股权架构

股权合作之前,被收购方应该提前半年或一年做好股权架构的搭建准备,进行税务筹划和退出方式设计。若被收购方当前是以自然人身份持股(含代持),可以采取寻找个人名下其他亏损公司,并变更为法人持股。如没有其他经营主体的公司,可以在税收洼地或者有财政返还区域新注册有限公司(有限合伙公司)。若被收购方股权较为分散,还应事前做好沟通或者清理集中股权等事宜。

第三部分:公司治理

被收购方既然有了股权合作的意图,在并购前半年或者1年,就应该对目标公司治理结构和财务管理上做出相应梳理。公司日常管理应有相应的制度和明晰权责关系,规范统一各项目标志标识及工作人员着装;有条件的企业还应改善项目现场环境,提升公司管理效率和形象。

物业行业股权合作估值基础主要采用市场法,普遍运用PE倍数估值,公司的财务数据仍是关键。被收购方应保持财务团队的稳定性,梳理明晰的财务数据及记账逻辑,保持公账和股东私账界定分明不混同,确保各项目收费台账、应收账款、收支流水等清晰;这些是股权合作财务尽调的基础,也是股权合作能否推进的关键。

实操中,被收购企业采用流水账的比较常见,记账及审计普遍采用权责发生制,这些后期在财务尽调中也会存在双方核算口径的差异,因此,在股权合作前企业老板应与记账财务积极沟通,了解企业经营、收支、真实利润等状况,并尽可能的将手工帐、流水账调整为电算化记账模式;合作前被收购方理清己方的财务状况,明确自己的盈利规模,也能对企业估值区间的一个重要参考依据,有利于双方后期商务谈判的开展,争取更有利的溢价空间。

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