钟冶:物业公司的并购与整合

针对物业企业并购中关注的一些问题,与奈斯管理创始人、财经作家钟冶先生进行对话,一起去看看他在物业企业并购问题上的一些观点和建议。

近几年来,在物业资本化的热潮之下,各大物业企业纷纷加速了扩张的步伐,通过并购等形式跑马圈地,扩大自身规模,提高市场占有率。那么,并购对物业企业发展究竟有着怎样的意义?物业企业在并购过程中又会遇到哪些风险?如何客观判断一个被收购标的的真正价值?等等一系列问题,也是很多物业企业当前关注的焦点。

《深圳物业管理》也针对物业企业并购中关注的一些问题,与奈斯管理创始人、财经作家、职业讲师及咨询师钟冶先生进行对话,一起去看看他在物业企业并购问题上的一些观点和建议。

钟冶:物业公司的并购与整合
师钟冶 \ 奈斯管理创始人、财经作家、职业讲师及咨询

《深圳物业管理》:自从物业行业被资本关注后,物业企业的并购热潮一直持续不减,您认为并购对物业企业发展都有什么意义?

钟冶:并购可以加快物业企业的发展速度,迅速提升企业规模,推动行业集中度的提高。并购对物业管理行业的最大影响是改变了传统的业务发展模式,或者说对传统的业务发展模式产生了很大冲击。这种影响还在逐渐深化,越来越多的传统意义上的小品牌、弱品牌后来居上会产生更多的示范效应。

从未来发展的趋势来看,物业并购也是一次分水岭,有实力的企业会迎来更大的发展机遇,安于现状或缺乏前瞻性的企业可能会被迫退出行业市场或者被边缘化。

《深圳物业管理》:当前物业企业并购的类型有哪些?

钟冶:当前物业企业的并购绝大多数属于横向并购,即同行间的并购,目的是迅速扩大规模,提高市场份额和影响力,同时消灭竞争对手。随着资本市场对行业关注度的提升,市场上行业优质标的资产的价格也是水涨船高,早期高投入、低盈利的并购方式逐渐不再适用今天的市场。企业对并购标的的衡量标准也不仅是面积和营收。纵向产业延伸也成为行业并购的新方向。例如中奥到家以1亿元收购房产经纪业务公司辉煌房地产及辉煌置业51%的股权,将产业链向前端推进。也有行业企业向下游产业链拓展收购,如收购清洁公司、园林公司、保安公司、电梯维保机构等,但是行业目前纵向并购的比例相对还是比较低,规模级别也比较低,影响力较小。

混合并购在行业中也存在,例如有些物业企业跨界收购保险公司、生态农业等。当然,无论是哪种收购方式,并购逻辑都是不变的。并购就是以现金或股权换取未来的业绩增长,所以并购本身是有代价的,如果并购标的不能为企业带来实质的利益,即使并购成功,也不足以长期支持企业在资本市场的估值。

《深圳物业管理》:并购案例中,很多收购方都倾向于签对赌协议,请您谈谈对赌协议的利与弊。

钟冶:对赌协议就是“估值调整协议”, 是并购双方对于未来不确定情况的一种约定。在行业并购实践中,主要是对并购标的未来的业绩作出一种承诺。通过条款的设计,对赌协议可以有效保护并购人利益。对赌协议的弊端在于,为了达到承诺条件,可能会产生短期行为,不利于被并购企业的长期发展和公司治理。但从目前行业实践中来看,对赌条款只要不是过于苛刻,整体上来说是利大于弊。

《深圳物业管理》:并购过程中,被收购方总想“抬高身价”,但收购方又担心估值过高而支付过高溢价引起并购企业财务状况恶化或财务成果损失,那您认为该如何客观判断一个被收购标的的真正价值?

钟冶:这是一个复杂的话题,虽然从理论上来说,我们有一些技术工具和技术指标可以用来评价其价值。但是这些技术手段都是建立在一定假设前提下的相对静态价值。对于并购实践并没有多少实操意义。简单地说,被并购标的价值并不完全取决于该标的所拥有的所有要素及组合,还取决于并购方的并购目的和整合能力。举个例子,花样年20亿收购万达物业,对于花样年是值得的,但如果换作是万科物业或绿城物业,却是绝对不能接受的。原因就在于前者和后两者对于该标的的并购目的和资本运用能力有很大差别。因此,并购企业希望用一个简单的可视的标准作为被并购标的价值的判断依据,这是个简单的思维,未必科学。

《深圳物业管理》:并购过程中,双方可能遇到的风险有哪些?该如何防范?

钟冶:物业收并购过程中,并购方的风险主要有两个方面:一个方面是高估了被并购企业未来的盈利能力和发展能力,另一方面是未充分了解被并购企业潜在的风险。要应对这两类风险,并购企业必须要认真做好尽职调查,避免尽职调查形式化。早期,某物业公司上市后由于资本市场的压力,对于并购采取的是快速出击、抢占份额,对并购标的的质量、盈利水平、地域协同性、业态互补性以及并购的出价,都缺乏审慎的考量,甚至出现为了快速完成并购目标,企业付出了比较高昂的成本,导致规模做大的同时,盈利水平出现下降,甚至出现品质危机多地“震荡”,暴露出企业管理短板,导致企业不得不放缓并购的节奏。所以,作为并购方,其风险不仅存在于并购前、并购中,其风险可能也延续到并购后。作为并购方需要明确的是,在扩大规模的同时,不可忽略效益。

被并购方的风险主要体现在商业秘密的泄露和对赌条款的过于苛刻带来的不能履约风险,因此我们建议被并购方要聘请专业的第三方指导参与并购过程。此外,有些被并购方在股权出让的同时,也有保留部分控制权的需求,这些需求通过专业第三方的指导设计,也会更能得到保障。

《深圳物业管理》:从这些年你们参与顾问的并购案例来看,物业企业并购案中比较典型的问题都有哪些?

钟冶:目前,既有并购需求的企业,也有期望被并购的企业。对于并购企业来说,寻找合适的标的、谈判,到后期整合的过程中,最突出的问题集中在前端和末端,即判断标的的真正价值与并购整合。对于被并购方来说,定价无疑是企业最关心的问题,小部分企业会考虑控股权,但价格仍是其主要考虑因素。但真正懂得、能够为自己企业制定合理定价策略的,少之又少。

《深圳物业管理》:有人说,并购是把双刃剑,对此,您怎么看?

钟冶:并购能够在短时间内快速做大企业规模,满足企业上市、资本市场的需求,但同时,短期快速发展也会给企业带来经营的压力、甚至是利润的下降。从一些上市公司公布的财报上也能够看出这一点。究其本质,仍然是体现企业的管理水平和运营能力。我们在咨询工作中接触的物业公司,也有面临这种矛盾的。因为上市需求,快速收购、并购,运用各种筹划手段做大规模,但后台管理、人才储备、运营能力都跟不上业务发展的脚步,导致企业在做大规模的同时,效益不升反降。面对这种矛盾,企业必须两手抓,而且两手都要硬,一边积极拓展市场,一边夯实管理基础。否则短期内规模扩大,并不能为企业带来真正的、可持续的经济效益,甚至会危及企业的未来发展。但是我们并不能因此否定并购扩大规模在当前这个市场时间窗口的积极意义,并购带来的问题本质上仍然源于企业的经营管理能力不足。与其说并购是把双刃剑,不如说并购是考验物业企业管理基础的试金石。

《深圳物业管理》:规模之争,会不会成为物业行业的未来一种常态?

钟冶:物业管理企业近几年在资本的推动下,并购行为越来越多,最直接目标就是扩大企业规模。关注规模其实是资本引导的方向,原因在于目前物业行业还处于洗牌阶段,还没有真正意义上的头部企业,未来谁能成为这个行业的头部企业,充满了各种不确定性和可能性。头部企业的基本特征就是有着较高的市场占有率和影响力。因此,在未来的几年,规模之争不可避免。

《深圳物业管理》:没有能力和资金并购的企业,未来该怎么发展?

钟冶:实施并购有很多方式,杠杆并购在当前的市场条件下是完全可以实施的。因此并不是有资金才能实施并购。对于很多物业企业而言,开展并购最缺的不是资金,而是缺乏专业的视角、运用资源的手段和能力。不过,规模之争、模式之争,都是行业发展的阶段性热点。行业企业普遍存在的核心问题仍然是底层管理能力问题,因此如果企业能够将基础的业务管理、企业管理做到真正的优质,那完全不用担心未来的竞争。因为规模大的物业企业目前并没有明显的效率优势。

《深圳物业管理》:企业在完成并购之后,应该如何进行整合?

钟冶:并购后的整合,也就是行业所谓的投后管理,是整个并购过程中最难的。完成企业并购后,并购方需要面临的不仅是资源的整合,还包括管理整合、财务整合、架构整合、文化整合等诸多需要整合的因素,这些都考验企业的运营水平和管理能力。我们在为物业企业提供咨询服务的过程中,就有投后管理部分的咨询,现实中很多企业虽然有成立投后管理的部门,却并没有发挥出投后管理的作用。原因就在于,没有弄清楚并购整合的意义与关键所在。

并购整合,并不是简单地统一管理标准,不是对所有类型的标的,都套用同一种方式。而是要有针对性的进行整合,当然这也非常考虑并购方自身的业务运营水平与管理能力,例如,对于一些优质标的,即本身主营业务效益比较好,管理也相对稳定的,那么整合的关键是鼓励其发挥效益优势,并进一步挖掘其潜力,而不是盲目去改变或是统一对方的架构、制度、流程和文化。同样,对于一些效益不理想的标的,整合的关键是如何改变和提升其效益,需要管理层面和运营层面的双重支持。因此,并购的最终目标是提高企业的盈利能力,为企业带来实质的利益。这也是投后管理的根本所在。

事实上,从某种意义来说,对于竞逐资本市场的企业而言,投后管理的专业性甚至要超出投拓部门,因为市场竞争激烈的情况下,行业企业的选择并不多,而如何运用专业手段和管理能力,通过有效整合改善这些投拓的资产,最大化发挥其效益,对企业至关重要。

(访谈整理: 魏会学)

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