物业顾问项目管理手册

物业项目顾问管理标书与方案集锦:物业顾问项目经理职责、物业管理顾问公司接项目管理的流程;

一、 术语

顾问项目:是受顾客委托,按照合同的规定,以顾问方式提供的物业管理服务,包括前期介入指导、项目筹备与管理策划指导、人员培训与实际操作指导、常驻顾问和收尾跟踪咨询等活动。

顾问工作方式

顾问工作方式:指顾问项目根据顾问内容和深度区分为常规顾问、专项顾问和深度顾问三种顾问形式。其中:

  1. 常规顾问:指咨询顾问、长驻顾问及咨询与长驻相结合的顾问服务方式。
  2. 单项顾问:指针对被顾问公司某方面的特殊需求而输出的单项顾问服务方式,如人员培训、专业评价与分析、单项工程顾问等。
  3. 深度顾问(代管):指针对被顾问公司更深层次的顾问服务需求,向被顾问公司输出人才,提供高标准、高要求的管理服务工作。

项目的管理运作方式

  1. 总部市场发展部门是招商局物业顾问项目的归口管理部门。对外承接的顾问项目,由公司顾问项目主管部门归口管理,总部市场发展部门或下属公司市场发展部门负责协调工作。
  2. 顾问项目,实行项目经理负责制。项目经理对项目工作目标的拟订、项目计划的实施、项目成本的控制及收益、项目质量的管理等负责。
  3. 项目经理一般在项目合同签订后,由顾问项目主管部门提名,公司分管领导同意后确定。
  4.  以总部名义签约,由下属公司(含各中心城市公司/招商设施公司/其他下属公司)管理的顾问项目,其项目组(团)项目经理及项目成员名单应报总部市场发展部门备案。
  5. 项目顾问组(团)受顾问项目主管部门的直接领导。

项目的目标管理

  1. 项目管理目标包括项目管理的前期介入阶段、项目开盘指导阶段、项目实操指导阶段、项目质量跟踪阶段、项目后期结束阶段等分阶段目标及总目标。
  2. 项目顾问组(团)是项目目标管理的直接责任者,对签约单位负责。根据项目每阶段的情况,向客户提交阶段性详细工作计划。
  3. 合同签署后,顾问组(团)应根据合同条款及要求,结合项目及项目当地的实际情况,制订项目顾问管理目标及计划、措施,报顾问项目主管部门审批、客户认可后实施。
  4. 项目经理为项目管理目标的执行人,对所制订项目管理目标的进度及质量负责。
  5. 顾问项目主管部门负责项目管理目标完成情况的监督及定期考核。

项目的质量管理

顾问项目主管部门通过对顾问项目的内外质量监控,加强项目的过程管理,保证合同履行,避免出现质量问题,实现客户完全满意。

二、顾问团队组建

当顾问服务协议签署后,总部/下属公司根据顾问服务协议和顾问服务方案相关要求,组建顾问管理团队,为项目顾问管理工作提供组织及人力资源保障。

物业顾问项目管理手册

  1. 顾问项目签约单位根据项目合约及项目方需求,至少提前7个工作日内在极致系统申报(《外派人员需求审批表》),注明需求时间、岗位职责、需求条件、人工成本预算、数量、周工作时间、工作条件和地点等,由向总部或本公司人力资源管理部门在公司系统内中合理调配顾问团成员。
  2. 项目顾问须于规定时间内到需求单位报到,在接受项目专项培训后到岗。
  3. 项目培训主要内容:项目基本情况、本岗位职责、本次顾问工作主要内容、顾问工作计划等。
  4. 顾问人员应了解项目管理的具体运作,参照《顾问工作手册》实施在项目的每个阶段指导具体工作。

人员聘用原则

顾问人员一般由签署顾问服务协议的下属公司内部调剂为主,总部签署顾问服务协议时,可酌情在下属公司中选拔相应人才。所选的顾问服务人员应满足:

  1. 大专或以上学历;
  2. 具良好的书面和口头表达能力,沟通能力突出;形象较好;
  3. 具丰富物业管理工作经验,从事本专业工作三年以上;
  4. 具一定的物业管理理论基础,熟悉物业管理服务过程;
  5. 具建设部物业管理经理上岗证书。

工作职责

 项目顾问组(团)职责

  1. 严格履行合同,与客户保持良好的合作关系,并接受客户的监督;
  2. 根据项目物业管理方案及合同约定,拟订项目管理工作目标、编制项目目标管理工作计划及措施,经顾问项目主管部门及公司分管领导评审后实施,对所承担顾问项目的顾问工作质量负责;
  3. 负责项目的经营收益及成本控制;
  4. 负责公司顾问项目的品牌维护;
  5. 负责顾问项目执行过程中的风险防范;
  6. 负责公司及领导临时交办的其他工作。

项目经理职责

  1. 依据合同,代表公司全面负责顾问项目的实施,接受顾问项目主管部门的直接领导;
  2. 负责顾问项目的成本控制及组织顾问组成员努力达致目标责任书预定的经济目标;
  3. 对项目顾问服务的整体品质负责,达到合同约定的标准。
  4. 按规定要求向上级主管部门汇报项目工作进展情况、存在问题及提出建议;
  5. 负责项目的客户关系管理;
  6. 负责对项目顾问组其他成员的管理及考核工作;
  7. 协助顾问费用的收取及技术支持;
  8. 顾问项目的资源保障及服务工作;
  9. 负责项目其他事务性工作。

 顾问项目主管部门职责

  1. 客服咨询顾问:根据项目经理的安排,阶段性完成项目客户服务工作专项任务,并做出相应顾问建议及文函。
  2. 工程咨询顾问:根据项目经理的安排,阶段性完成项目工程及设施设备等专项工作任务,并做出相应顾问建议及文函。
  3. 安全咨询顾问:根据项目经理的安排,阶段性完成项目安全、消防及车辆管理等专项工作任务,并做出相应顾问建议及文函。
  4. 环境咨询顾问:根据项目经理的安排,阶段性完成项目环境包括清洁、绿化、小品等专项工作任务,并做出相应顾问建议及文函。

考勤和福利

  • 考勤
  1. 依据外派顾问人员所属的下属公司32212《考勤休假出差管理规定》文件执行,由外派顾问项目经理在下月3日前向外派顾问人员所属下属公司人事部门及总部市场管理部门相关责任人发送当月考勤表(表322-64);
  2. 半年度/年度考核参照总部年度考核通知执行,由外派顾问项目经理对其余外派顾问人员进行一级考核,外派顾问项目经理由总部市场发展部门负责人进行一级考核;
  •  福利

依据《外派员工管理规定》文件执行。

顾问过程监控

  • 顾问团队进驻前的准备
  1. 顾问项目管理部门就顾问咨询组成立事宜函告甲方,内容包括顾问项目经理、项目组人员构成、各专业顾问人员岗位职责等。
  2. 顾问组顾问项目经理与甲方项目负责人正式联络、沟通、对接有关顾问工作展开的相关事宜。
  3. 顾问项目经理制定顾问工作整体运作方案,报公司批准后以顾问项目报告的形式提交甲方确认后实施。

顾问团队进驻及工作开展

  1. 顾问项目团队组建完成,并已向甲方确认顾问工作整体运作方案后,应在合同约定期限进驻项目现场开展相关工作。
  2. 顾问项目管理部门应在顾问项目团队进驻前与甲方沟通进驻相关后勤事宜,并以函件的方式予以确认后,作为领队至项目所在地与甲方交接。函件的内容包括:顾问组成员、进驻日期、去往项目所在地的交通工具要求、其他后勤相关要求等。
  • 工作计划
  1. 顾问项目经理依据合同制定《___项目顾问工作计划》,明确各阶段的工作任务、目标、责任者、进度等要求。
  2. 顾问项目经理制定《顾问管理服务措施计划》。
  3. 上述顾问计划经物业市场发展部门负责人审核批准后,提交甲方确认。

项目顾问工作计划

顾问经理应根据市场拓展人员此前编制的项目投标书/项目顾问管理建议书、合同等文件以及甲方相关要求,编制管理服务措施计划,对相应阶段的顾问活动作出具体安排。

  1. 计划合理可行,有指导性,满足顾问合同要求。
  2. 切合公司运作实际。
  3. 有部门/分管领导签名。
  4. 有委托方的确认签名。
  5. 工作计划经甲方签字确认后,应严格按计划执行。如有变动,应有甲方的书面确认。

顾问建议报告

  1. 项目顾问组(团)根据合同及项目实际情况,向被顾问方出具项目的顾问建议报告。顾问建议报告须按公司规定的格式及编号,以保证文件的可追溯性和公司形象的统一性。
  2. 顾问建议报告须报顾问项目主管部门及分管领导批准后发送,重大建议需经总经理批准。
  • 《月顾问工作总结报告》
  1. 顾问人员在顾问期内,应定期对顾问工作进行总结、回顾,检查项目计划范围内各项活动是否按计划执行并落实,以及执行的效果,并就下步顾问服务工作计划及顾问服务工作中存在的问题、建议和需客户方协调解决的问题等,定期填写《月顾问工作总结报告》(表340—16),向公司及甲方汇报项目工作进展情况及下步工作计划。
  2. 《月顾问工作总结报告》内容主要包括:A.月工作完成情况;B.工作中存在问题及解决办法与建议;C.下月工作计划;D.需总部或甲方协调事宜。
  • 项目月度品质检查报告
  1. 顾问报告编制、递交、回复及落实情况;
  2. 项目工作计划完成情况;
  3. 项目的应收款项;
  4. 项目顾问组团队建设情况;
  5. 项目重大突发事件的善后处理工作;
  6. 客户关系管理工作等。

顾问情况反馈

项目顾问期间,顾问项目主管部门每季度向客户发放《顾问服务情况反馈表》,以了解客户对我司顾问服务的意见和建议,定期分析顾问服务顾客满意度指标。

  • 顾问项目运行状况评价表

长驻期结束及顾问项目结束时,顾问组(团)对所顾问项目的运作管理现状进行全方位、全视角地审视评价填写《顾问项目运行状况评价表》(表340—20),以评价顾问服务效果的优劣。

  • 顾问工作总结报告表

顾问项目结束时,项目顾问组(团)应做好项目的收尾工作,并须向客户及公司领导出具《顾问工作总结报告》。报告内容主要包括:

  1. 进度、质量方面:对照合同条款,顾问工作已完成工作、未完成工作及原因;
  2. 经验与教训方面:工作中存在的问题、解决办法和建议,
  3. 对项目顾问工作的建议:后续注意事项;
  4. 附顾问期内所递交顾问建议报告目录等。
  5. 其它方面。

 合同履行费用跟进

  1. 总部/区域公司市场管理人员、顾问项目经理应负责跟进合同费用的支付情况。
  2. 合同签订后,总部/区域公司市场管理人员应根据合同支付条款编制《合同跟进表》,确定支付次数、支付时间,并与甲方确认对方开票信息;
  3. 如甲方支付前需提交请款报告的,应与甲方接口人确认请款报告相关情况,在应付合同费用的前一个月提醒甲方编制、审批相关报告;
  4. 如甲方支付前不需提交请款报告,应在支付前15个自然日与甲方确认支付金额等相关事宜;
  5. 上述确认完成后,总部/区域公司市场管理人员跟进支付期数、支付金额、开票信息等编制《开票申请》,经部门负责人签字确认后,提交财务人员开具相关票据;
  6. 总部/区域公司市场管理人员在《合同跟进表》中登记当期应付款发票编号后,采用快递、当面递交等方式,递交甲方接口人。当采取快递方式时,在寄出后,应告知甲方接口人快递单号以备跟进;
  7. 递交后,总部/区域公司市场管理人员应将相关票据、快递单号等信息同时告知顾问项目经理,由项目经理跟进付款进展。

合同履行中变更事宜的跟进

当合同履行过程中,经甲乙双方协商一致,对合同相关履行内容进行变更的,应:

  1. 变更内容应获得甲方的书面认可,书面认可的方式可包括:甲方来函确认、与甲方合同接口人的邮件往来;
  2. 总部/区域公司市场管理人员根据与甲方的确认结果,编制补充协议后在招商工作台→法务系统→合同管理中签报;
  3. 总部/区域公司市场管理人员根据签报结果,制作合同后,在招商工作台→OA办公→协调管理→按类别→行政类→用章申请表中填写用章申请,经批准后加盖鲜章,递交甲方签章。
  4. 当递交方式采用快递送达时,总部/区域公司市场管理人员应告知甲方合同接口人、顾问项目经理快递单号,以备跟进。

顾问团队工作质量监督

合同履行过程中,为保证服务结果符合合同要求,实施项目自检、专家团季度品质监督和甲方反馈的三级质量监督方式,促进工作质量的持续改进。

  • 顾问团队月度品质监督

项目经理在日常顾问工作中,应对照合同及计划编制情况定期对顾问工作进行检查,落实项目计划范围内的各项活动是否按计划执行,并对执行效果进行评价。检查内容包括:

  1. XX月度工作计划的履行进展和实施质量;
  2. 月度培训计划的实施情况;
  3. 合同中关于质量要求的落实;
  4. 上月/季度品质监督发现问题的改进情况。
  • 专家团季度品质监督

对于深度顾问(代管)项目,成立品质监管小组,检查项目工作开展情况、监控项目管理质量。品质监管小组应每季度对项目管理情况进行考核评价,并出具相关考核评价报告。

  1. 考核前10个工作日应做沟通和书面确认。
  2. 运作中考评组定期的项目考评内容包括:

考评各项管理制度、岗位、部门职责及其执行情况。

机构设置,定岗定编、人员配备是否合理,员工的培训情况等。

各种档案包括业主档案、房屋入伙时应移交并保存的各种图纸资料,每次考评结果是否建档并妥善保存等。

安全护卫方面:停车场的管理情况,安管制度执行情况,白天和夜间巡逻护卫的安排是否合理,监督措施是否有效,安管员是否熟知本岗位职责并正确操作,突发事件发生时(如火警、匪警)的处理原则与方法是否得当等。

清洁、绿化方面:考察清洁、绿化的范围,清洁、绿化的标准及检验标准,所使用清洁、绿化工具,特殊区域的清洁方法如外墙的清洗及蓄水池的清洗等,对属清洁、绿化范围内的某一区域进行检验,考核清洁工、绿化工对其专项工作的熟知情况等。

消防设施的保养、维护:了解内消防设施的分布,数量、型号,目前维护、保养的情况,测试记录,现场进行消防试验。

其它设施设备的维修保养:了解设施设备的维护保养情况,掌握各种设施设备的数量与型号,查看维修保养的记录,维修保养工作的划分,具体的保养措施,维修、保养合同履行情况及相应的记录,对备用设施设备进行现场测试等(包括配电系统,加压供水系统,中央空调系统、共用照明、中水系统、上下水管道、落水管、天线等)。

甲方质量反馈

  • 现场实际调研

公司领导同相关专业经理不定期至各项目现场,与被顾问方领导进行沟通,征求客户对我司项目顾问人员及项目顾问管理的意见及建议,提出问题的整改意见。

  • 书面问卷调研

项目顾问期间,顾问项目主管部门每季度向客户发放《顾问服务情况反馈表》(表340—19),以了解客户对我司顾问服务的意见和建议,定期分析顾问服务顾客满意度指标。

顾问项目结束时,顾问项目主管部门对收回的《顾问服务情况反馈表》顾客意见进行汇总、对比、分析,提出质量改进的意见和建议,并形成专题报告。汇总意见将作为顾问项目评审的依据之一。

  • 问题的处理

对于项目管理质量监督检查中发现的问题,项目经理应根据公司及客户的相关要求,及时采取相应的纠正预防措施,提交书面纠正与预防措施报告,以关闭不合格或避免出现潜在的不合格,并提交顾问项目主管部门审核及验证实施效果,直至问题完全关闭。

项目如遇不可抗力等重大事件应形成报告制度,明确处理工作流程。

顾问结束

项目退出:指在管物业项目因合同期满或终止、提前终止,公司退出管理。一般有以下两种情况:

  1. 项目合同到期正常退出
  2. 合同提前终止退出。其中有以下三种情形:

因公司工作战略调整而终止与委托方的合同,退出;

因委托方工作战略调整而终止与公司的合同,退出

——因其它特殊原因而终止履行合同,退出,如项目客观状况发生变化或委托方违约情况等

合同结束前准备

  1. 合同到期前3个月应与甲方进行沟通和确认,便于甲方进行后续的工作安排。
  2. 各专业组按退出方案和进度要求做好退出前的准备工作,包括:

整理物业档案资料;

资产清点造册;

账务、费用清算;

未收取费用的清理;

所有准备移交的文件、资产、账目均须形成书面文件记录。

交接

  1. 顾问组与甲方共同协商确定有关交接工作具体事宜,制定交接工作计划,确定对接人员。
  2. 各专业小组按计划向甲方现场移交资料、物业资产及账目。移交工作中,应注意项目工程遗留问题责任的移交。
  3. 正式工作移交时,应有法律允许的第三者监督交接情况。
  4. 移交过程中,交接双方应当面清点核对移交的文件资料和实物资产,保证完整齐全,交、接双方在《物业整体移交验收表》(表370-7)上签字确认。
  5. 工作小组应做好移交后续工作,继续解决遗留问题,坚持注重服务细节。对客户负责任,从客户立场考虑,在退出过程中维护公司品牌和声誉。

人员安排

公司人力资源管理部门应做好退出项目员工的岗位调配,工作安排。

归档

  1. 顾问项目工作完毕后,项目经理组织顾问组人员鉴别、整理该项目归档资料,填写《档案资料移交清单》。
  2. 项目经理将整理好的资料交资料管理人员归档。双方当面检查核实移交文件,填写《归档登记表》并签字确认。
  3. 归档后按项目文件控制程序实施管理。

 

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