吴兰玉:物业管理正从硬空间迈向软基建

保利物业率先打破了行业的围墙边界,实现了“从小物业到大物业”的突破,始终践行着“深度布局公共服务市场,引领社会基层治理变革”的发展道路,让物业服务从社区走向城镇,在全域化公共服务领域积淀了丰富经验。

2020年,一场突然席卷的疫情,让物业管理行业的价值重新被看见与发掘。同时,党的十九大、十九届五中全会屡次提及跟物业行业相关的乡村振兴战略,小城镇发展、公共服务等话题,物业管理行业被赋予了更为重要的历史使命,在社会中的基础作用不断巩固。叠加后疫情时代、国家政策和业务本身的变化,物业管理行业正迎来前所未有的变局,也面临前所未有的机会和挑战。

吴兰玉:物业管理正从硬空间迈向软基建
保利物业

作为深度参与社会基层社会治理的行业先行者,保利物业率先打破了行业的围墙边界,实现了“从小物业到大物业”的突破,始终践行着“深度布局城市服务市场,引领社会基层治理变革”的发展道路,让物业服务从社区走向城镇,在全域化公共服务领域积淀了丰富经验。作为物业当中的央企,如何看待新发展格局之下的行业走向,也如何看待后疫情时代物业的机遇与挑战?

保利物业总经理吴兰玉接受了《第一财经日报》在内的媒体采访,以下是部分访谈实录:

媒体 :现在上市的物业服务企业已经超过了30家,您是如何看待现在的行业发展?

吴兰玉 :物业管理行业已经迎来了最好的黄金时代。主要体现在以下五个特征:首先是行业发展上升到了国家战略;第二,龙头企业进入了引领阶段;第三,物业行业的规模在持续地扩大,截至2019年,物业服务企业超过了13万家,从业人员超过1000万。第四,伴随着行业的健康发展,物业从业者逐步有了行业自信,职业自信,进入了受认可,获尊重的职业发展阶段;第五是科技的赋能,科技的升级加速了服务能力、方式的改变。新的发展格局已经给行业带来了更大的机遇和挑战。

媒体 :在这样的黄金时代下,物业管理行业未来会不会分化?

吴兰玉 :在这个背景下,物业管理行业已经发生了分化。从上市的估值角度来讲,已经出现了两类估值,一种是龙头企业的规模估值,一种是特色企业的细分业态的这种价值估值。而从发展方向上的角度也出现了分化。这里面既有国家队,他们是服务国家战略、以响应国家新阶段发展为己任,参与到公益扶贫等领域,像保利、招商、中海等。也有明星队,他们主打专业化方向和特色化领域,例如万科和戴德梁行的合作,是在往专业化方向发展,碧桂园专注于机器人的研究。

媒体 :去年以来,物业管理行业掀起了更名潮,有不少物企寻求转型和多元业务而去物业化,您如何看待这波更名潮?为什么会有这样的转型?

吴兰玉 :本质大家还是想提升产业价值、行业价值、提升认可度。纵观物业管理行业的更名潮,一类往科技方向走,一类往生活方向走。往科技方向走,因为科技跟物业服务企业的估值、专业认可度、市场追捧度是有差距的,另一方面,科技在服务业里起着重要作用。而第二类往生活方向走,还是强调从服务业主、服务个人感受和体验为己任。我认为更名并不重要,因为行业本身的角色和价值没有变。行业存在的初心使命也没变。保利物业未来也会更加坚定自己的身份和角色:作为央企国家队,服务国家战略这个企业发展战略不变;作为服务性行业,重视服务对象的感受和体验这个初心不变;作为企业,要做专业精细化改变不变;在迈向现代化服务业的过程中,不断创新和变革也不变。

媒体 :面对竞争如此激烈的市场,物业服务企业想要打赢下半场的关键是什么?

吴兰玉 :对物业服务企业来说,要想打赢下半场,我们认为首先要打破对自身定位的认知,物业行业是承载国家战略落地的重要一环,要把企业放到协同服务国家战略的层面上,只有跟上大势才有大发展。我认为,只有时代下的企业,也只有国家战略下的企业机遇。其次,企业善用资本和科技去提升物业管理行业的核心能力,包括人才、管理、工具、业务生态等方面。此外,要有不断创新的意识和强大韧劲。我们面对的环境、场景和对象都发生了巨大变化,要求我们具备强大的创新意识和魄力,这种过程也需要持续的韧劲,才能打赢下半场。

媒体 :刚才您也提到资本的力量。我们看到,上市潮已经成为了近年来物业管理行业的热词,包括近期恒大和融创物业都将在香港上市,而且国内多数物业公司都已登陆资本市场,这会不会给行业的估值带来压力?

吴兰玉 :随着越来越多的物业服务企业登陆香港资本市场,整个行业板块的力量会越来越强,话语权也会越来越大,参与社会发展程度会越来越深。这样会形成更加市场化的机制,从客户到企业会实现双赢。行业刚刚开始进入黄金时代,估值向社会平均水平回归,是应该有这样一个健康成长的环境和空间,不应该涸泽而渔。

媒体 :保利物业在2019年提出了“大物业”的概念,在保利看来,大物业时代的特征和标志有哪些?

吴兰玉 :我们去年提出大物业,是基于两个的背景:首先,在过去的二、三十年,物业服务一直从属房地产,服务于房地产产业链的发展。而在新发展阶段里,当房地产不再成为国民经济支柱产业,转为重视人的全面发展,重视城市治理水平的时候,对房地产业和物业都提出了更高的要求。包括这次疫情过程中,物业所发挥的作用和价值,已经不局限于作为房地产配套这样的作用,它成为了重要的服务性支柱,是国家社会治理水平很重要的一支协同力量;其次、传统时代的物业服务企业普遍专注于住宅小区,做好三保一绿。但是随着新时代的到来,加上技术给行业带来很多服务方式的变革,时空,物理、服务对象的边界都被打开了,但整个物业管理行业从业人员的地位、行业专业性以及价值都没有得到充分的体现。在这样的背景之下,我们认为行业需要打破时空限制、地域限制、服务对象服务范围的限制、服务价值和专业的限制。所以我们提出了大物业。而保利物业作为国家队,市场上很多业务方面的需要也给我们带来了很多机会。例如政府放管服、城镇服务均等化、教育扶贫等等国家政策实施的过程中,我们不断在实践,也从量变进化到质变。

媒体 :在这一年的实践中,保利对大物业的定义和看法有没有一些新的理解?

吴兰玉 :大物业的定义不会发生变化,还是“全域物业”、“全业态物业”、“全民物业”、“全价值物业”、“全技术物业”这五重界定。但在这一年的实践过程中,我们看到大物业也伴随着时代的发展而不断深化迭代。保利对大物业的理解有了一些新的认识。在大物业的1.0阶段,我们认为是打破了物业管理的围墙边界,让大家看到空间除了社区和商写之外,还有更广大的城市空间,这是从小物业到大物业的一次跃升,也是对空间管理边界的一次拓宽。但我们如果继续站在行业,站在产品的角度看待自身,还是局限在一个狭隘的发展方向。进化到大物业的2.0阶段,是打破了物业管理对自身定位的视角,物业应该走向响应国家战略的“行业定位”。从这个角度,大物业会成为国家战略发展当中的软性服务力量,即“软基建”,助力于城镇治理协同,产业生态构建以及民生质量改善。从行业定位来说最大的变化是从关注空间到关注人,从关注社区小环境到关注城市和国家大环境,从关注企业本身到关注产业生态。

媒体 :在“软基建”的行业定位下,物业应该如何承载国家战略的落地?发挥什么样的作用?

吴兰玉 :大物业走到今天,结合十四五期间的新格局新理念新阶段,大物业要有新的内涵。但行业里还有人对大物业的理解较片面。我们觉得大物业战略也是需要提升改进,要站在国家战略下来理解,站在新阶段对行业的要求角度来理解。新时代国家提出要建设社会主义现代化强国。强国的一面是经济实力,是以5G、特高压等创新技术为代表的新基建;而另一面,是以民生福祉为基础,涉及到公共设施、公共资源、公共环境、公共服务等系统化提升给人带来的全面发展的支持,软基建就是这样一种软性的环境和软性的基础力量。在实现现代化强国的过程中,“软基建”和“新基建”同等重要。我们看到《十四五规划和2035年远景发展目标》里,其中12个板块里有7-8个内容是跟物业服务密切相关。比如说乡村振兴战略,小城镇发展,公共服务均等化,服务体系现代化等,物业在其中起到很基础的作用。而在这个过程中,科技的发展为服务方式的变革注入了很大动能,包括在服务感受和体验,便捷程度,效率上等都带来了新的提升,这也是助力物业成为代表民生福祉软实力的一种表现。

媒体 :近两年,包括万科、碧桂园在内的行业巨头都纷纷加码城市公共服务,未来是否会有更多的物业服务企业切入公共服务板块,您怎么看待这一现象?

吴兰玉 :这印证了我们对大物业的判断,也验证了这个趋势是正确的。我们很乐于看到优秀公司跟我们一起开拓这个板块,形成专业能力和水平,为国家做出更多贡献。这个领域无限广阔,还需要更多力量共同引领行业的重点,着力点,目标和方向,推动行业生态朝更健康的方向发展。今年的新冠疫情为物企切入公服市场提供机会,各大物企在社会危机事件中的职能得到进一步凸显,政府以及公众亦愈加体会到物业企业在公共服务中的价值和重要性,这也加速了政府采用社会力量提供公共服务职能的趋势。未来伴随着城市治理公共服务市场的不断开放,可以遇见进入公共服务蓝海的物企数量将会有所上升。但是物企在这个板块能否获得可持续的发展,公共服务的管理规模能否稳定增长,则考验物企的专业能力以及与政府需求的拟合度。

媒体 :保利物业的未来发展策略是什么?

吴兰玉 :我们发展的策略,一方面站在国家战略的角度,重点消除不平衡不充分的问题,进一步在城镇扩大全域化的管理,让公共服务下沉到更广袤的乡镇单元。另一方面在城市,我们始终牢牢把握住跟人们居住生活息息相关的重点业态,比如学校、医院、景区、交通、产业园等,以专业化的服务助力城市活力的提升。同时,我们也会关注到在具体板块的不平衡问题,例如城市当中老旧小区的问题,我们也会协同保利发展城市更新的力量,为城市的平衡发展践行国家力量。

媒体 :保利物业在市场竞争中的优势主要体现在什么地方?

吴兰玉 :首先是国家队的优势,保利有非常敏锐的市场化意识,能站位国家战略,抓住这种战略机遇。当服务成为国家现代化建设的软基建时,作为服务企业,也需要抓住这样的机会。第二个优势,就是保利有军队化的执行力。当我们有了非常强的战略眼光和执行力,才能将公共服务渗透到300多个公共服务项目当中。我们用3年时间打造了西塘样板、天凝样板,也进入了无锡锡东新城,打造成为城市服务的样板。让一批乡镇发生了实实在在的变化。在嘉善天凝小城镇环境综合整治上级验收中,保利物业积极配合当地政府展开一系列“亮村”环境整治行动,用专业化、一体化、亲情化的服务为天凝镇整体环境增添光彩。最终,浙江嘉善洪溪镇和天凝集镇分别高分通过上级验收。在这个过程中,我们将这个模式快速复制且落地,截止2020年,保利物业已实现了嘉善县域级别的服务全覆盖。同时,我们也针对部分城市的一些短期改善需求,针对性的提出服务解决方案,如孤山镇,保利物业在五个月内,将孤山镇打造成为文明城市。大物业要求企业成为以服务+科技为核心的多面手,服务+技术成为底核,应对不同场景、业态、对象和需求。第三个优势就是我们的部队文化,我们的企业星火文化。

媒体 :那您觉得物业未来发展的天花板会在哪里?

吴兰玉 :在我看来,我不认为未来行业的发展会有天花板。于国家战略而言,2035年也只是中国现代发展与建设的第一步,未来还有“两个一百年”计划。城乡二元发展不平衡、不充分的问题,很大可能会伴随着国家在下一个阶段当中持续存在,也会持续成为国家重点要解决的发展矛盾点。我们能在这个过程当中,找到更多的新机遇。而且我们的公共服务模式,将是乘数效应:一个是面积扩大,一个是服务内容增多。

☆本文来源于“第一财经日报”,经整理后发布;声明:本文观点不代表物业大数据立场,转载请联系文章原作者。如文章内容或图片涉及版权,敬请联系本站进行删除。KANWUYE.COM 物业大数据为您解读最新、最全面的物业管理资本市场。

联系我们

版权沟通合作交流,可直接点击图像与我沟通……

分享本页
返回顶部
error: Content is protected !!