2020物业并购分析及未来方向探索

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物业并购不断延伸到非住宅领域,产业链上下游场景,以此提高自身的增值服务能力,拓宽利润点,这势必成为未来5年物业并购的主流。

在房地产市场的增速开始放缓时,物业服务正成为新的逐利风口。加上今年新冠疫情的影响,更是让物业服务按下了整合迭代的加速键。和房地产的发展路径相似,物业服务的成长故事,也始于规模。明源君注意到,在今年上市的14家物业服务企业中,大部分企业都表示将募集的资金用于收并购等战略扩张,使用资金比例的均值约为61.7%(折合并购金额均值约19.98亿元)。

据明源君不完全统计,截至12月10日,2020年物业并购的案例达52,并购金额约为82.46亿元,并购数量是去年的两倍,物业并购已经起风。但和以往主要聚焦于住宅物业不同,今年虽然也有并购住宅物业管理公司,但已越来越多往别的领域延伸。具体而言,它们是哪些领域?又为何急于拓展新的方向?又如何保证并购成功率呢?

并购加速,产业链下游和非住宅物业成新抢夺点

根据中信建投的数据,在2011年~2016年,物业服务行业的并购数量还是个位数;2017年是个转折点,出现翻倍。到今年,即便疫情期间并购工作几乎停滞,但截至12月10日,今年的并购案例就已达到52例,相比去年的20例,并购速度明显加快。

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目前,在物业公司并购的业态里,住宅物业比较多。据中物协数据显示,2019年,百强企业布局住宅物业比例为99%,同比增长1个百分点。2010-2018年度,该比例均保持在95%以上。不过从今年并购的情况来看,除了必须收购的住宅物业,这些物业服务公司的并购还呈现这三个趋势:

1、非住宅物业成为新的规模增长点

根据现有的结构形态,非住宅物业可分为商办物业,城市公共空间,城市公共建筑这三类。具体如下图:

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在去年的20起物业并购中,涉及非住宅业务的14例,这其中不少公司的业务既涉及住宅业务,也涉及非住宅业务。但今年,物业服务公司的收购的非住宅物业至少35例。

比如融创服务的两起并购面向非住宅物业。5月份时收购主营酒店管理业务的开元物业全部股权,8月又收购主营展览中心业务的环球世纪物业95%股权。融创服务表示,未来还将进一步加快打造在全业态服务领导品牌上的步伐。目前,融创服务是以“住宅、商企、案场和社区多元”构成四大全业态服务,如此看来,未来还将有进一步动作。

2、巨头看好产业链上下游场景

除了收购同类物业服务公司外,物业公司还开始向其产业链上下游的场景拓展,收购其他业务领域的专业公司。

据明源君统计,2017年有1例,2018年有1例,2019年2例,到2020年已至少有6例此类并购案例,数量呈快速上升趋势。

尤其是物业千亿巨头碧桂园服务,它在今年就有5例并购上下游场景业务。

在收购满国康洁时,碧桂园服务还表示,在2027年12月31日之前,旗下的环卫业务如果没在国外的证券交易所上市,会购买满国康洁剩下的股权。这也意味着,在接下几年,碧桂园服务在环卫业务上还会有很多举动。

不过,整体来看,产业链上下游场景的竞争只是初露苗头,真正的竞争还未开始。但在未来几年,这一趋势一定会继续上升。

3、非物管业务并购开始增加

除了布局与自身物管业务直接相关的产业外,有的物业服务公司还将业务延伸到了物管之外的业务,包括社区零售、养老、教育、餐饮、停车场、智能化系统等。不过非物管业务的尝试较早,在进行并购之前,物业服务公司大部分先通过战略合作进行试水。尝试比较多的是社区零售,但和其他业务不同的是,社区零售也有不少互联网公司入局,强劲的竞争对手较多。保利物业、绿城服务等也切入社区养老,但目前尚未找到合适的盈利模式。

也许是经过之前的尝试,一向秉持“收购不适合自身发展,内生型增长才是核心动力”的绿城服务,去年也以3.25亿元收购了Montessori Academy56%的股权。这一收购也为绿城服务带来亮眼的业绩,在今年绿城服务发布的中报也显示,来自文化教育的收入约1.12亿元,与去年同期相比大涨357.7%。

在今年,物业服务开拓非物管业务又进一步增加。与此前进行战略合作不同,这两年的并购领域整体与物业服务的自营业务联系性较强,同时也给它们贡献了不错的财务业绩。

住宅物业天花板明显,未雨绸缪寻找新增长点

纵观今年的物业并购形势,往住宅物业以外的业务拓展的趋势越来越明显。无论是横向的其他非住宅类业务,还是纵向的产业链上下游场景,或是物业服务以外的其他业务,今年的并购都比往年更加活跃。之所以存在这样的情况,明源君认为主要有四点原因:

1、住宅物业增长空间小,其他行业规模上升空间较大

根据招商银行研究院的统计,在未来五年,在住宅物业方面,每年商品房竣工带来的增量规模大约为175亿元,现有老旧小区改造的存量规模为1000亿元;每年非住宅地产竣工会带来90亿元的增量规模,但目前相比住宅90%以上的渗透率,非住宅物业的渗透率较低(具体见下图),那么从现存渗透率看,大约还有7600亿元的渗透空间。所以,非住宅物业的市场空间远大于住宅物业。

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而且目前物业管理介入老旧小区的改造还没有形成有效模式,主要是因为老旧小区的设备比较落后,开展后续的维护和增值服务比较苦难,所以老旧小区能否成为住宅物业的新增长点还具有不确定性。此外,在一次百强物业服务的企业峰会上,有董事长曾提及,由于非住宅物业各业态的要求不同,自建团队和外包团队的标准不一,目前大部分管理比较杂乱,粗放,品质也比较低,这在未来还有很大的管理空间可以提升。

2、非住宅业务利润较高,其他业务也可形成盈利点

相比住宅物业,非住宅物业有着收费较高,收缴率更高的特点,所以总体来看,非住宅利润更高。据某机构数据显示,2019年,收费最高的是办公物业、商办物业,其次医院、产业园等(具体见下图),住宅物业以平均2.09元/平/月收费最低。

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此外,由于面对的群体不同,住宅物业的收缴率也是所有物业形态里最低的。具体如下图:

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来源:中物研协

所以,在2019年,500强物业服务中,住宅物业业务占比60%,住宅物业收入达1218.14亿元,同比增长13.33%;非住宅物业占比40%,非住宅物业基础物业费收入1442.39亿元,同比增长21.98%。非住宅物业以四成的面积占比创造了超过六成的收入,且增速也快于住宅物业。

500强企业各业态的面积和收入占比:

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来源:中物研协

除了非住宅物业以外,其他业务的营收也较为可观。2019年,500强企业多种经营服务收入突破700亿元,增速达到30.03%。

3、其他行业专业壁垒较高,并购是捷径

相比于住宅物业,像写字楼,医院、学校或产业链上下游场景等,大部分物业服务都有其特殊的场景性,专业性较强,管理门槛也比较高。比如写字楼物业,首先,写字楼不仅要面对业主,还要面对早晚间流动的员工以及访客等,所以除了基础的保洁外,在公共秩序、消防等管理方面压力都会更大,所以对突发情况的应变处置能力要求更高。

其次,写字楼的智能设备比较多,维修难度也比较高,而且这些设备对写字楼的运转非常重要,所以物业管理人员要有更高的专业技术水平。

最后,机密性要求高。写字楼涉及文件收发、会议服务、活动安排等,带有一定机密性,所以对安全及保密管理工作非常重要。对于这些情况,如果物业服务管理公司贸然进入,原有的物业管理经验无法复制应用,需要去培养和学习对这一业务管理和服务,其时间和成本较高,且不一定能竞争过原本布局这一领域的公司。所以,对于专业性较强的行业,大部分还是选择直接并购进入这一领域。

4、可以与现有业务形成协同,降本增效

在生态为王的时代,单凭一项主营业务持续做大做强的公司已经越来越少了。尤其对于物业服务这种涉及方向比较多的业务来说,可能性更小。全球五大物业管理巨头,无一不是业务比较博杂。有的构建轻资产模式,将其外包;有的不断拓宽产业链,提升服务质量,但终究都通过多元的业务构筑了自己的护城河。

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明源地产研究院制图

物业服务公司在拓展其他业务时,尤其是产业链下游场景,有利于与自己原有的业务形成协同,降本增效。比如广告运营业务,碧桂园服务收购城市纵横后,就相当于一手拥有终端投放点,一手拥有广告业务源,原本外包的业务成本得以改善,公司可以实现统一管理,从而提升自己的盈利能力。

并购的关键在于做好并购后的整合管理

虽然并购是快速扩大市场规模的手段,但我国的并购成功率并不高。全国的并购成功率只有50%,对于不成熟的物业领域,这一数据还会更低。对此,明源君认为可以从以下四个方面考虑:

1、并购方要制定或整合形成清晰的战略目标

目前,不少物业服务公司为了做大市场估值,以及股东的压力,还有跑马圈地的紧迫感,很多物业服务公司看到标的就去购买,并不会想清楚自己收购的的战略目标是什么。

有物业并购的从业者告诉明源君,现在是甲方市场,狼多肉少,大多数时候就是看到标的就去拿了,即使溢价很高,但其实也没想清楚拿来是要干什么。比如某物业上市公司接连七八起并购,PE值动不动就十几倍,但股票闻声下跌。

在这些情况下,即便前期不清楚战略目标,但后期也要整合形成清晰的战略目标,这样才能更好的指导后期的工作,提高并购的成功率。

2、并购过程中要站在对方的立场考虑问题

在并购过程中,一旦发现好的交易方,又没有更好的选择空间时,想要让对方最终同意,这就站在对方的角度思考问题了。

这时需要了解对方真实的诉求和真实需求,包括给对方满意的资金,为对方发展前景考量,双方的价值理念一致等。如果这些都是匹配的,那就要为交易作出较大的努力。比如,一路喜欢买买买的孙宏斌就说过,大家愿意被融创收购合作,主要是他不太会算账,看到合适的项目就马上下手。所以融创能一路马不停蹄地扩规模,拓领域。

3、利用平台股东和业务合作优势,提高并购成功率

不少公司会强者恒强的原因其实是懂得利用自身优势,包括股东优势,原有业务基础上的优势等。

比如彩生活通过母公司间接收购万达物业,就是利用股东优势,整个过程它先由母公司出面收购,再注入彩生活。这次物业并购完成后,彩生活的在管面积规模上升,达到3.95亿平方米。此外,收购后,彩生活旗下开元国际对万达物业的住宅部分提供服务,也使彩生活在高端物业承接能力上有进一步提升。

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原有自身或股东业务较多的,也可以选择此前合作较多的公司进行并购。比如今年融创服务在选择并购文旅业务时,则选择此前在酒店、房产等方面和母公司合作较多的开元酒店集团,由于双方此前了解较多,且理念一致,整个并购过程也很顺利。

4、做好后续整合工作核心在于前期全盘思考

并购的后续整合是并购过程的临门一脚,而且做好并购整合还可以弥补前期并购在战略和决策过程里的不足,最终实现1+1大于2的效果。某机构的数据显示,在并购失败的案例中,有80%是因为并购后的整合没做好而失败。

具体而言,做好并购整合主要在于做好三点:

一是人才盘点,留住关键的员工。和房地产获取土地的并购不同,物业管理基本是一纸合同。比如住宅物业这种业态中,很多物业小区负责人和公司领导与甲方、业委会等联系比较密切,掌握着物业的管理权。所以,在对标的公司的核心管理团队、项目经理等进行人才盘点后,要和骨干进行充分沟通,包括薪酬待遇,发展前景等。

二是留足充裕的管理资源、时间和资金。整个并购的整合过程需要大量的人力物力,短的三个月,大部分三年左右。比如彩生活收购开元国际,即便这两个公司的高管都曾来自中海物业,时任彩生活执行董事长的唐学斌在中海物业待了二十多年,开元国际也曾是中海物业的老班底创立,彼此观念较为相近;且彩生活此前合作较多,但唐学斌当时也说要留足三年的时间进行整合。

三是及时开展对外公关工作。比如2018年时,某物业公司在收购标的后,新的领导团队会分次拜访房地局、街道社区、业委会、开发商等政府、甲方代表,来获取政府及甲方的支持,因为做好前期的沟通和了解,这家物业公司后来开展业务也很顺利。

结 语

除了同类并购,借此直接扩大规模。不断将触角伸到非住宅领域,产业链上下游场景,甚至非物管业务,以此提高自身的增值服务能力,拓宽利润点,构建企业自身护城河,这势必成为未来5年物业并购的主流。

巴菲特说资本的本性不可能出现很多赢家,赢的终究是少数。再经历三五年上市并购重组整合后,物业服务的集中度将会逐渐稳定,留给中小物业公司们崛起的时间已经不多了,要把握时机,借风而起。

原标题《物业真的越来越牛了!2020年,它们收并购的范围又扩大了》

☆本文来源于“明源地产研究院”,经整理后发布;声明:本文观点不代表物业大数据立场,转载请联系文章原作者。如文章内容或图片涉及版权,敬请联系本站进行删除。KANWUYE.COM 物业大数据为您解读最新、最全面的物业管理资本市场。

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