物业收并购后该如何整合

第一服务副总经理/投资发展中心总经理黄云峰,在中经联盟第12届年会——物业专委会上发表的《物业公司收并购后的整合》主题演讲。

12月18日,“资本•创新•品牌 中经联盟第12届年会—物业专委会”在北京启幕,会上, 第一服务副总经理/投资发展中心总经理黄云峰发表了《物业公司收并购后的整合》的主题演讲。

物业收并购后该如何整合
第一服务副总经理黄云峰

黄云峰认为,当下的物业宏观环境:

一是 增量市场广阔。地产每年给物业带来的增量大概有17亿平方米,预计2023年管理面积会突破300亿,突破1万亿元的营收。整个行业的增量市场是比较大的。排名前30、前50的所有企业大家都是自己开发物业,第三方物业企业在增量市场会做得比较吃力。

二是 行业逐渐集中。2019年百强物业企业市场份额达43.6%平均管理面积4279万平米,行业集中度进一步提升,各层级物业企业分化明显,扩大规模仍是企业参与未来竞争的必要行动。

三是 开启城市服务。城市服务是全新的管理模式,以前资本市场是不太认可的,但是现在头部企业开始纷纷跟政府建立合作。对于物业公司来说,这是机会,也是蓝海,万科的万科云,碧桂园有城市的共生计划,大房企业已经纷纷进入物业城市服务。

四是 突破行业边界。“十四五”规划里,未来发展的12个板块,有7—8个跟物业密切相关,比如乡村振兴战略、小城镇发展、公共服务等,未来物业的转型在政府职能方面我们预判它也会更深入。

同时,物业行业资本市场上,物业企业在资本市场表现突出,物业上市迎来窗口期,目前已上市的物业企业有40家。未来陆陆续续还会有大规模的企业进来。我们再分析一下并购的资本用途,截止到目前,加上IPO增发的,募集的资金约543亿。新上市的16家物业企业中,所募集资金用于并购扩张的比例的均值约61.1%,折合并购金额均值约20.45亿。

黄云峰分享了物业企业并购领域的心得:

2020年物业并购概况,披露出来的物业并购数量从今年1月份到现在有54起,并购金额合计约82亿元。我们都知道签单并购很容易,后面怎么去整合更重要,怎么平安过渡。这54起案例都还不是成功的并购,因为这是今年产生的,要三年以后才能知道是不是成功。很多公司为了上市而做并购,还没有募集到资金,要花自己钱的时候,很多东西都是没想好的。所以,下一年的市场我们预判会非常乱。但物业并购的高峰期来了吗?还没有。今年是一个小高峰期,整合并购真正的高峰期要看几个点。第一,地理位置,如北上广深出现大规模并购,这是一个风向标。第二,行业集中度。到目前为止百强是40单,是非常分散的,未来的并购会在百强之间产生,互相整合。

并购的原因,为什么并购?上市公司要获得资本的高估值。企业做并购,一是为了扩大规模,二是聚焦区域,减少管理成本。三是实现科技赋能,增加多重收入。四是整合盈利能力。五是健全拓展模式,内延外伸的互补。最后才是获得资本的认可。获得资本的认可有很多原因。刚刚我们说到一年并购了十几家企业,但是为什么资本市场的估值还是一路下跌,年初我们做了一个分析,进入资本市场要达到资本市场的认可,要维持你的市值,收入的增长、利润的增长不能低于40%。低于40%的增长市值都是要下跌的,高于40%以上的才能稳定市值。所以今年的很多并购案并没有大规模的拉升股价,当然也有其它原因。

看看什么样的物业并购整合是成功的案例?并购整合的成功决定了投资的成败。好坏的结果取决于并购前的前期铺垫,在谈之前就要把事情做得差不多。看看物业并购整合不利导致的后果。物业并购不仅仅是购买股权、合并业绩,而是要产生互补性、产业协同性,有价值提升。2013年到目前为止拿到了控股权但是没有并表进驻不了的企业很多,甚至合作之后业绩大量萎缩的也很多。花了钱并不了表,管理人员派不进去,项目大量丢失,利润大幅下滑,我还不如把钱放在银行里。这在投资界是重大的事故,本身物业是轻资产的,但是大家都在用重资产对其进行估值并购。所以投后是每个投资人非常关注的一点。

物业并购整合的三个阶段,分别是整合的前期、中期、后期。对企业的认识阶段、了解阶段要做好尽职调查,要反映出企业的真实情况,识别风险,做好应对预案。整合叫投后管理,监管团队有条件的一定要提前进入。为什么?有的做尽调找的是第三方,但是找会计所和律所他们很多不是物业行业亲自操盘的人,对物业的认知是有一些偏差的。所以他们在辨别风险的时候,有些无法按照行业管理思维去识别,这些问题在以后财报并表的时候,会存在很大的分歧。我们建议在做尽调的时候,如果引入了第三方,我们自身的监管团队一定要提前介入,二者做好交圈、融通,才能更真实地把企业真实状况识别出来。

我们识别好了企业就是完完全全认识了这家企业,合同条款在这期间都已经沟通好了。估值、付款方式、过渡期怎么设、投后监管怎么做,这四点讲清楚之后,就为投后做了一个很好的铺垫。我们不能给人家挖坑,也不能被人家挖坑,这是我们的原则。我们做的事情不是我求着你做,也不是你求着我做,一定是公平对等的。前面几年很多股权都是霸王条款,作为买方,我花了钱给你的合同也都是霸王条款,带着坑的,但是现在老板都非常清楚,所以也没有必要。物业用脚踩平的小坑都不叫坑,所以大家要在追求公平对等的原则下设立合同条款。对赌是一把双刃剑,我们倾向于增强正向激励,因为你的是现状,不是未来。前面有铺垫了,整合的时候就要有过渡期的衔接,监管团队、董事会的设立全部都要做好,其实就是执行合同,包括科技的赋能、经营管理的赋能、财务的风险管控。前面两步做好了,第三步自然而然就能实现了,能提升公司的竞争力,能做到产业协同。当然,做好物业收并购的整合一定是还有几个大的维度,财务、人力、战略、管理和文化。

财务整合是并购中最基础的整合,要并表。如果买的企业表都没有并那就没有意义了,也是保证并购战略成功最前置的条件。

人力整合是最棘手的问题,如果并购前没有把这件事情讲清楚,后面整合就往往容易出问题,因为整合出问题就是人出问题,一定要和原股东达成一致,尽量做正能量的事情。

战略整合,战略整合是重点,收购企业的时候要达成战略上的一致,达到了战略一致,在协同过程中才不会出现分歧,有一致性就没有任何问题。而且并购过程中要有互补性,互相加持,构建战略协同。

有了战略整合,才说到传统的管理整合。我们控制了企业财务,人力解决了,战略又一致了,才能真正形成对这个企业的管理。它是一个系统全面的过程来确保目标的达成。

文化整合,这是最核心的部分。所有整合最大的冲突点就是文化,那么多失败的案例也是失败在文化,我们要杜绝并购方对被并购方占领者的心态,或者盲目采取覆盖式的整合,去了以后大股东就要怎么怎么样,容易出现反效应。而且南方和北方的企业差异很大,北方企业收购南方企业,用北方的方式来做也是整合不了的。整合的深度不一样,两个维度,一个是效益好的企业,一个是效益不好的企业。效益好的企业我们要让它发展的更好,用它的优点,要做协同。不好的企业,怎么整合?要提升它的盈利能力、管理水平,它才能让你做这个事情,不会和利益过不去。

并购整合的关键词,第一,彼此尊重,体现在各个方面。第二,相互赋能。大部分来讲是并购方对被并购方的赋能。第三,文化融合。第四,提升价值。做到这四点才能实现成功的收购案例。

未来,在物业并购的开展中引用荀子《修身》的一句话:“道阻且长,行则将至;行而不辍,未来可期”。

原标题《第一服务黄云峰:2020是物业企业并购的高峰年》

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