当收并购发生时,物企何去何从?

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朱保全:物业收并购是最常见的非线性增长手段,在规模扩张的路上狂奔时,做大并不一定能带来品牌积淀,而不谈品牌的服务业并购更是个伪命题。

当收并购发生时,物企何去何从?

作为“万科”成为驰名商标的主经办人,曾经担任客户投诉线条主官的经历,以及当下“万科物业”的传承领队,让我对商标以及品牌价值有莫名的情愫。一直以为品牌是时间的积累,是企业家价值观的遗产,是面对危机不同寻常的求解思路,是剩余价值中对短期利润的放弃。但在资本+数字的时代,这一品牌的发展模式变得古典,出现了“快鱼经济”下的品牌。上市即品牌,比如喜茶、瑞幸、泡泡玛特等等,随着中国物业企业上市潮,也涌现一二。

昨天,国家统计局公布了2020年GDP相关数据,其中服务业增加值占GDP的比重为54.5%,这一数据在2019年为53.9%,2018年为53.3%,呈逐年增高的趋势。服务业稳步发展,但也将面临更加激烈的竞争,资本与品牌是双刃剑。“烧广告,砸并购,拼规模”,资本把品牌推向求“量”之路,而“找差异,听投诉,敢说不”的求“质”之路并非当下资本关注主流。

如今,各物业企业都在以扩大规模的方式参与未来竞争,物业收并购是最常见的非线性增长手段。

据研究机构统计,过去的2020年,上市物企发起的有效收并购事件达76起,花费金额107亿元,是2019年的有效收并购事件27起的2.81倍。值得关注的是,近三年来涉及上市物企的重大重组、物业并购不少,以往收购对象多是中小型物企,但是现在上市物企之间的整合也开始了。这些上市物企往往形成了一定的品牌影响力,当收并购发生时,品牌何去何从?

在与国际物业“五大行”谈合作时,品牌部分是最难谈的,各种取舍后,戴德梁行&万科物业&万物梁行三品牌可以为新公司共用,成为几乎前无古人、后无来者的最优解。

在规模扩张的路上狂奔时,做大并不一定能带来品牌积淀,而不谈品牌的服务业并购更是个伪命题。以短短40年历史的中国物业行业,物业企业在收并购时,谈品牌收购几乎不可能,因为有品牌效应的物业品牌基本都是母公司的地产品牌,比如“万科物业的万科”“中海物业的中海”。品牌往往会成为并购过程中的掣肘,如果不买品牌,那么记录的商誉只能是团队运营未来现金流的能力+团队市场拓展的能力。当然,团队也是并购中最大的风险之一。

更强的品牌观实则是在乎品牌,要用做服务业品牌的方式,认认真真地服务好业主。否则,就仅仅是买下了账目数字上的管理面积。我常常问自己,物业服务企业的品牌从何而来?结论是从日积月累的优异服务中,从点滴积累的客户口碑中形成的。也正是考虑到这一点,才在去年让万科物业回归住宅,让他不再追求经济效益上的大,而是追求品牌的纯粹,领域的精工,要像爱惜眼睛一样爱惜品牌。

品牌也是物业服务行业两种收费形式的分野。众所周知,在物业行业有包干制和酬金制,包干制是业主向物企支付固定物业服务费用,盈亏都由物企来享有或承担,酬金制是从预收物业服务资金中按比例或约定数额提取酬金,结余与不足均由业主享有或承担。

业主侧追求酬金制,按理说应该根据客户意见,但借此谈品牌的机会,说说酬金制与企业品牌之间的矛盾。经历40年的中国物业行业,某种意义上,物业企业的品牌是其开发商母公司包干“包”出来的。如今业主的酬金之论,似乎更像是资金使用权利之论。一个企业如果对于客户服务模式无权决定,又怎么谈品牌建设呢。

在海外,酬金制之所以普及,还有一个重要原因是资产(物权)责任。物业公司作为轻资产服务公司,无力承担资产责任风险,而酬金制的资产责任风险由业主方承担。但在国内的行政处罚制度下,物业企业不论采用包干制还是酬金制,物企都属于被重要追责对象,这也让物业企业选择酬金制呈现两难。

有意思的是,同为服务行业,酒店行业的酬金制就没有这个矛盾,也不妨碍其出现品牌。究其因,酒店服务虽然涉及业主、服务方、住客三方,但在酒店经营中业主不出面,只有服务方和住客发生服务关系,且客户都是酒店管理方的客户。事实上,大部分住客无法分辨酒店集团与业主方的关系和合作模式。住客选择酒店管理方的品牌服务,而在酒店收入中,酒店管理方收取的是酬金管理费。

站在物企的角度,直接服务业主,酬金制下更像是一个工具人,依合同指令行事,这一点,很类似制造业的OEM和计件工资,有经营,无品牌。当酬金制既影响做品牌,又不能有效规避风险,等于政策倒逼着各类品牌物企往包干制走。而在包干制下,犹如OEM企业多年代工积累后要走自主品牌之路,则要直面做品牌的初心和决心,顶着风险,一路披荆斩棘。

资本有限,品牌价值无限。在行业上市、并购如火如荼的时候,在行业集中度日益提升的时候,在酬金制和包干制引发讨论的时候,我想多谈谈品牌,多谈谈客户服务。相较于资本的扩张,品牌扩张会难和慢很多,但却是满足和提高美好生活需求的必由之路。

文:朱保全  / 来源于万物云

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