物业并购投后管理战略与战术借鉴

关于物业并购管理碧桂园服务、雅生活集团、卓越商企、合景悠活等企业发表演讲,探究投后管理战略与战术,为各物业企业提供参考借鉴。

物业并购投后管理战略与战术借鉴
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2021年7月28日,由中指研究院广州分院、深圳分院主办的“2021物业行业·投后管理策略研讨会”在广州成功举办,本次研讨会主要围绕物业企业投后管理相关问题进行深入交流,并特邀碧桂园服务、雅生活集团、卓越商企、合景悠活等相关领导发表演讲,探究投后管理战略与战术,为各物业企业提供参考借鉴。

徐得尊(中指研究院物业事业部高级分析师)

一、什么是“管”。投后管理是投资生命周期“募、投、管、退”四步骤的重要一环,一旦物业股权投资项目确定,即正式进入投后管理阶段。投后管理包括投资协议执行、项目跟踪、项目管理与风险问题排查、开展增值服务、协助项目退出等方面,最具价值提升潜力,也能检验企业整合能力。投后管理一般有项目风险控制、提升企业价值、反哺投前三大作用。

二、什么是物业的“管”,为何要“管”。物业行业商业场景构建在与业主的日常交流基础之上,因此具备四大特殊性:投资周期方面,物业企业基于现实可行性和投资动机,“募投管”之后更期望将其纳入集团体系,“退”不是主要目标;前后端使命方面,投后反哺未来投前研究和尽调;团队方面,复杂一线问题需要具备丰富一线经验的业务团队;外部性方面,渴望潜在的协同效应。2021上半年,物业行业并购案例超40宗,交易金额过百亿,竞争激烈,企业急需构筑投后管理护城河。

三、如何确保“管”得好。制定投后管理战略目标,一方面需以最大化集团利益或市场价值为原则,另一方面可根据投资方规模与投资经验,以及被投资方区域位置、面积规模、经营效率和业务互补价值等进行优先级排序。能否按时保质完成目标,是判断投后管理成功与否的重要标准。

四、如何“管”。首先,把握控制权,完善组织架构,审慎尽调,避免拼盘式收购和对赌协议下的隐患;其次,跟踪职能部门指标,聘请第三方分部门、多维度评价业绩,结合集团走访,施行分层管理或交叉验证;再者,建设投后团队及负责人制度,战略上侧重协同效应的由业务负责,侧重单项目效益的则由财务把关;最后,适时创新方案,完善培训机制,加强文化认同,提升原团队专业能力和忠诚度,加速投后整合。

刘镇文(碧桂园服务副总裁、投资发展中心总经理)

碧桂园服务做对外投资,既坚持高效决策下有质量的增长,符合投后管治逻辑,做到行稳致远,又设立专职投后组织,全程参与投前、投中、投后三大阶段投决,做到标准统一与投管并重,其中,投前阶段,参与标的公司筛选、风险评估;投中阶段,关注交易关键条款设计、投后管理模式策划;投后阶段,涉及资产安全、资产保值、资产增值。

碧桂园服务的投后管理实则囊括了全周期规划,从投前管理的尽职调查期、投决期、谈判签约期,到投后管理的交割期、首年融合期、2-3年深化发展期、4-6年投资回报期,再到持续发展或股权再变更。

聚焦到碧桂园服务的具体投后管理举措,核心在于三评估机制。签约满6个月时,对投资标的实行投资价值评估,总结经验教训,检验投资逻辑,复盘反哺投前;进入深化发展期时,对投资标的每半年实行综合运营评估,全面诊断,风险防控,提升标的健康度与成长性。

郑颖斌(雅生活集团战略投资中心总经理)

2021年至今,物管行业收并购总金额及平均交易金额远超2020年,大整合后如何实现交易价值的最大化,达成美好预期已成新课题,当前投后整合主要面临五大现实挑战,包括文化理念差异、地域特质、业态多元、人才保留、风险管控。

战略层面,应尽早制定合并蓝图和体系架构,为投后整合提供清晰目标与方向,如订立整合宏愿与战略、确定整合风险及问题、确立并购所带来的协同效益、决定整合程度、派遣相应管理人员及建立内控机制、确定整合关键里程碑、定义整合管制机构及成立执行小组。

战术层面,针对投后整合采取不同管控模式,包括财务控制型、战略设计型、战略控制型、运营管理型,管控力度及成本递增。雅生活在此基础上,以分级管理形式,赋予各标的不同自主权限,呈现多维度的管控模式。

落地层面,投后整合面临四大维度拷问。第一,整合不能留待并购结束后,投前阶段适当引入投后并把握管控力度,有利于增加投资成功率;第二,明确用人策略及管控模式,稳定双方的预期;第三,人和文化的整合是关键,也是一个渐进的过程,需要创造条件、机会、趋势去达成;第四,不期望用激励解决一切问题,团队内的激励要适可而止,公司间的激励要制度创新,以信任和协同创造增量,而非分享存量,甚至竞争存量。

严国涛(卓越商企服务集团有限公司首席市场官)

物业管理行业机会及困局明显。机会和优势方面,一是物业服务行业能解决大量的基层就业问题,也能响应国家共建美好生活的号召,政策持续向好,二是物业服务行业未形成既定的市场格局,未来长时间内大有可为;缺陷和挑战方面,一是充分竞争下的行业成本十分透明,物业服务企业需要通过发展增值服务来提高利润率,但面对的竞争对手却是京东、天猫、链家、贝壳、携程等垂直领域的优秀企业,二是人才匮乏及人工成本占比逐年递增。

回顾国际物业公司的发展历程可知,收并购是物业服务企业做大做强、市场地位发展的有力途径,也是行业发展的必经之路。物业并购有风险,这也要求企业具备投后整合的风险控制能力。并购是否成功,80%取决于投前团队的协议质量,包括对协同发展机制、僵局解决机制,以及违约解决机制的制定。

发展是共识,是解决一切问题的基础和关键。业务发展能力的强弱是投后团队工作好坏与能力高低的根本,其中包括了是否能搭建全流程业务发展体系、梳理业务发展逻辑、为对方带来投资价值、赋能团队、提升总体竞争力等方面。

方舒阳先生(合景悠活集团投后管理部总经理)

合景悠活通过物业收并购大幅丰富了商业、公建、智慧科技等产业布局,标的包括宜家创生、庆德物业、润通物业、雪松智联等企业,收并购思路清晰:看时机,果断出手;看布局,补足业态短板,兼顾区域平衡;看体量,关注中等规模以上企业,小体量企业的投后管理难度更大;看团队,看重能被市场验证的、长远的发展动能。

与雪松智联的共舞,是合景悠活与体量、人员、项目、规模较大的合作伙伴之间的平等共融合作。第一,聚焦赋能,助力成员企业业务成长,利用数字化平台等工具为企业成员减负,提升竞争力;第二,适度管控,管控尺度的坐标系,既有公司的管理规范,也有市场的固有规律,要有出错的胆量、容错的雅量以及纠错的力量,把握好制度和授权;第三,夯实基础,未来着力提升信息化、智能化、数字化,并提前布局人才储备,以应对庞大的管理体量;第四,排爆除险,风险可能来自企业自身管理水平潜在风险及市场化运行固有风险,需建立体系化的风险发现、风险排除、风险应对机制。

合景悠活根植于“开放兼容、共生共赢”的企业文化,确保标的业务持续长期稳定发展的情况下,充分尊重并保持其最大经营特色与亮点,发挥其长处,让其充分自由成长。

☆本文来源于“中指物业研究”,经整理后发布;声明:本文观点不代表物业大数据立场,转载请联系文章原作者。如文章内容或图片涉及版权,敬请联系本站进行删除。KANWUYE.COM 物业大数据为您解读最新、最全面的物业管理资本市场。

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