物业企业如何做好投后管理

投后管理的核心是提升协同效应,并购价值来自协同效应与投资溢价间差额,评判并购是否成功的标准是并购价值的实现与否。

投后管理的核心是提升协同效应,并购价值来自协同效应与投资溢价间差额,评判并购是否成功的标准是并购价值的实现与否。近年来,随着物业行业收并购的发展,行业集中度不断提升,规模为王成为物业管理行业的共识。在已上市和准备上市的物业公司公告的募资计划中,大部分企业计划将募资金额的50%左右用于并购,从而实现快速规模扩张。因此,物业收并购事件不断上演,进一步提升行业中度。在如火如荼般跑马圈地的 “游戏”背后,在并表带来的规模和业绩提升的喜悦背后,投资方的投后管理能力考验着每一位“玩家”。本文试着从投后管理要点、投后整合开展和投后赋能实施三个维度对投后管理过程中遇到的问题和解决方案进行分析和总结,将物业企业并购后的管理关键是在并购前中的被收购企业文化调研、并购后的企业文化植入、三会管理、业绩追踪、体系化的投后管理计划方面提出意见,希望对物业行业并购“玩家”在投后管理方面起到借鉴作用。

一、公司收并购后管理中常见的问题及成因

(一)收并购后管理中存在的问题

1.与被投企业文化不相融、流程不相融,降低了管理效率,通过对多家公司的被投企业的定期访问发现,被投企业首年度对公司并购后的运营不满集中表现在文化不相融、流程不相融导致被投企业决策效率反而降低。

2.整合计划不全面,公司投后的整合计划:包括物质激励方面、战略及管控定位落地,财务、人事、信息、业务整合推进没有系统化的思考,公司增速达不到预期对赌协议的要求。

3. 战略定位不清,缺乏针对性投后赋能,被投企业普遍反映缺乏投后赋能,原希望通过收并购吸收投资企业的品牌、优秀管理软件、优秀管理体系等问题,但因涉及利润投入对赌与缺乏系统性计划的原因,被投企业获取提升不大,和并购前的希望有差别。

(二)收并购后管理中存在问题的成因

1. 投后管理团队介入时间节点不对,物业并购事件随着行业整合加剧逐渐增多,许多公司在此前多年的发展历程中,主要依靠地产兄弟企业的项目给付,内生式增长大于外延式增长。因此,投后管理基本属于空白。随着连续收购,投后管理团队才开始建立。多数企业的收购业务由投前与投后为两个团队开展,实际存在“强投前,弱投后”的情况。由于投前团队出于信息保密的考虑,在收购协议签订后才会透露相关信息,因此投后管理团队介入的时间节点多为协议签订或交割之后,投前团队将资料移交投后团队后,才开始整合工作,很容易错过整合的关键窗口期,造成后续工作开展的难度增大。

最近几年,在诸多收并购案例中,投后整合团队的介入时间节点越来越早,从过去的主要在尽职调查期间,逐渐向签订意向书阶段前置,甚至在并购目标筛选阶段就已经开始着手投后整合管理准备。因此,投前与投后是否一体化运作,投前与投后的信息共享深度,需要有收购想法的企业在收购动作发生前认真思考。

2. 整合计划匹配不细致,通常,投资款到位后的100天是投后管理的重要时间窗口,投资方与被投企业需要彼此建立互信,保持目标及文化一致,确保投资目标落实,战略及管控定位落地,财务、人事、信息、业务整合推进。有的公司存在投后管理团队介入时间较晚,在对被投公司整合初期,更多情况是根据公司自身需求开展整合行动,主要以降低被投公司存在的经营风险,同时根据被投公司的需求被动响应。对被投公司缺少完整的整合计划,对所投入的时间、资源和达成的目标准备不足。

在投资公司内部,由于整合需要不同职能团队人员协同配合,在缺乏完整的计划情况下,各职能条线人员、资源和预算缺少相应匹配,导致工作机制割裂,工作流处于汪洋状态。投后管理人员陷于横向沟通、信息传递和时间与资源协调。导致被投公司内部推进整合工作缓慢,对被投公司的需求响应及时性与准备不足。在被投公司内部,由于企业文化和管理风格的差异,被投公司部分员工对收购方公司的整合行为存在一定抗性和抵触情绪,工作效率降低。同时,由于收购方公司的响应及时性不足,降低了被投公司对收购方公司的信任和预期。

3.被投企业战略定位不清晰一般而言,对被投企业的战略定位分为三类,即财务投资、战略运营和直接运营。因此,在确定整合计划首先应确定对被投企业的战略定位。由于有的投资公司自身区域与业务与被投企业存在一定的重复,因此在定位分析上缺乏取舍与调整,管理后期需通过业务整合与组织结构匹配,逐渐清晰定位。

4.缺乏投后整合配套机制,从投资意向签订到投后整合到位,这是投资方和被投企业从联合,到整合,再到融合,最后化合的过程。物业企业需要在自身业务运营提升的基础上,形成一套可输出的投后管理配套机制,从而配合投后整合工作的开展。这包括了制度流程、财务管理、人力资源管理、信息化管理、市场拓展、品质管理、增值业务等多个业务单元。

二、优化公司投后管理的建议

(一)依据投后管理四要点开展工作

被投企业通常在公司合规治理、持续盈利能力、内部管理规范性三个方面出现问题,因此投资方在进行投后管理时,需围绕上述三个方面进行管理目标设定、和对经营管理的监督,主要在以下几个维度:(1)股东会、董事会、监事会的管理;(2)对董事、监事、高层管理等核心人员的管理;(3)与宏观环境、微观环境以及核心团队人员变化而产生的影响;(4)被投企业财务制度、人事制度、信息制度等方面管理的规范程度。

1. “三会”管理,关于公司治理方面的董事会架构设定、委员会的设立与日常管理、股东议事与决策章程、董事会成员考核与评价通常在投资协议中有所体现。

首先需要在投资协议中均对上述内容进行了详细的说明和约定,其次要防止磨合初期对“三会”管理不严,让被投资公司延续习惯的创始人签批的管理流程,出现了未经董事会批准的对外大额资金行为,造成隐患。建议对被投企业的“三会”管理方面由专人负责,定期或根据企业经营需要召集召开“三会”。

2.核心人员管理,核心人员管理是物业服务企业的核心竞争力之一。部分企业在并购后基本保留原管理团队核心人员,并根据投资协议,委派董事、监事及高管人员。一方面保证了被投资企业的稳定运营,另一方面为后续整合工作预留了时间和空间。根据公司章程,董事会对被投企业高管及核心人员的任命、薪酬方案、绩效方案、股权方案进行表决通过。

3.业绩追踪与评估,在业绩追踪与评估方面, 投资方需要对被投企业进行长期战略目标的制定与分解、财务经营分析与追踪、管理层报表及核心业绩报表、年度目标与预算的制定、分解与追踪。

投资公司要利用自身成熟的绩效管理与运营体系,对被投企业进行详细的目标制定与分解,并通过财务与运营两个职能中心,对被投企业的经营状况进行实时监督。通过经营数据的变化,及时预警和调整,降低被投企业经营波动带来的业绩风险。

4.被投企业管理规范,建设投资公司在整合被投公司时,需首先规范被投公司的财务制度、人事制度、信息制度等制度方面管理。对其采取财务与信息化高强度管控,人力资源与市场采用中等强度管控。通过信息平台实时数据和定期报告体系,监督被投企业的经营状态和潜在风险。

(二)计划性开展投后整合工作

1. 整合计划的制定,一份完整的整合计划,有利于各方工作的开展,建立互信和沟通界面。投后管理团队需对被投企业充分了解,在整合工作开始前,对整合所需的工作进行任务分解,建立一套完整的项目管理任务书,通过项目管理,评估所需要的资源和预算,并在时间约束条件下,快速、高效达到整合目标,整合计划应包含如下内容: (1)企业文化宣贯计划;(2)被投企业战略定位梳理计划;(3)组织架构调整计划及关键管理团队派驻计划;(4)管理层激励计划;(5)重叠区域合并与员工调整计划;(6)财务归并计划;(7)系统化流程归并计划;(8)控股公司制度导入计划;(9)试运行期纠偏巡查计划;(10)对赌协议跟进管控计划;(11)被投企业赋能管理计划。

2.开展被投企业战略定位,一般而言,对被投企业的战略定位分为三类,即财务投资、战略运营和直接运营。因此,在确定整合计划前,首先应确定对被投企业的战略定位。

(1)财务投资。投资方以追求财务投资回报为目标,关注被投公司治理层面风险,关注被投公司内控层面风险。在业务协助度方面,被投企业独立自主,母公司,扮演着知情者角色,需了解被投企业的风控体系和整体风险情况。

(2)战略运营。投资方寻求运营资源的协同,关注被投公司内控层面风险,关注被投公司持续盈利能力,关注被投公司内部管理规范性。在业务协助度方面需注重业务体系共享,在实际投后整合与赋能过程中扮演着管理顾问角色。投资方在了解被投企业情况基础上,按需提供必要的建议和指导,加强被投企业风险管理能力。

投资公司收购被投公司后,部分会采取战略运营定位。对于过去主要依靠创始人的社会关系、市场拓展和服务口碑发展壮大的被投公司。如果其在财务、税务、资金及信息化方面存在较大短板。则投资公司控股后,在财务管理方面,对其在财务、税务、资金方面需进行快速整合,降低财务和税务方面的合规风险,同时将其闲置资金进行归集理财,提升了闲置资金使用效率。在信息化方面,投资公司可将其财务管理系统和OA管理系统向被投公司移值,并逐渐完善各类管理制度,通过信息化管理,减少人工操作带来的信息错误和风险,减少重叠的内勤类岗位人员,降低部分管理费用。

(3)直接运营。完全按照母公司内控及经营体系执行。在业务协助度方面采用一体化的业务体系,被投企业需要掌握母公司的风险控制原则和企业管理运作体系框架,母公司按需提供必要的建议、指导或指令,并监督被投企业风险状况。在此过程中,母公司扮演着积极参与者的角色。

投资公司收购后,对被投公司定位为直接运营,完全按照投资公司管理体系进行整合。降低在其所在区域的内部竞争带来的资源消耗,同时根据对被投公司的品牌定位,进行差异化市场发展策略。

3.投后整合配套机制

首先,将投后管理的定位从部门级上升到公司级,公司高层领导需亲自担任投后管理项目的赞助人,以便资源协调。其次,组建投后管理项目小组。投资经理担任投后管理的项目经理,便于投前投后一体化及保持信息对称。投后管理运作模式从传统部门制工作转向项目制工作。各部门负责人担任小组成员,以便协调本部门参与投后管理工作的人员、资源和预算。再次,人力资源部门制定参与投后管理工作的指导和激励制度。参与投后管理工作且贡献较大的人员在晋升、加薪、培训等方面有加分项。对纳入投后管理赋能专家库的员工享有课时补贴和专项补贴。同时,在人力投入方面进行监督,以便计算投后管理工作成本。财务部门制定投后管理预算管理体系,保证参与投后管理工作的职能和员工的工作开展,并可监控在投后管理方面的投入成本。

在投资绩效管理方面,财务部门通过设计合理的估值模型,准确计算项目当期投资收益,作为绩效评估的重要输入,通过人员成本的精细化管理,实现投入与产出的有效配比。

(三)重视投后赋能的开展

1. 投后赋能能力提升重点

首先,投资方想要具备健全的投后管理能力,需要具备对物业及相关行业深刻洞察能力,对物业行业风险预判能力,公司持续运营能力,以及帮助被投企业提升价值的业务管理能力。

其次,投资方需打造流程化的投后管理能力。投后管理人员需提升专业水平,通过标准流程开展合作,通过分层式流程体系进行跨部门协作。告别依靠个人经验解决问题,工作流汪洋状态,分割、分散不完整的工作机制。众所周知,投资纪律决定投资结果,无章法的“人治”现象应逐渐避免,甚至杜绝。

最后,收购方需对具体项目的投后管理进行复盘,为投前提供总结经验,将投后管理与投前形成投资管理闭环。

2.赋能专家库建设

投资公司可利用其自身人才优势建立培训机构,建立专家库选拔机制,通过制定选拔条件、选拔数量和选拔周期,挖掘企业内部各职能优质专业资源。通过专家库管理配套机制建设,建立专家的激励机制、绩效评估机制和晋升异动机制,形成项目制工作方式与传统工作方式的平衡。

通过专家库的建设,投资公司将企业内部各位专家的隐性资源显性化,并进一步将显性资源标准化。将专家的技术诀窍,变成企业的标准培训课程,形成稳定的输出能力。

3.投后管理产品包开发

随着投后管理能力提升,结合标准课程开发,投资公司可开发一系列投后管理产品包,一方面用于对被投企业的投后管理,另一方面通过向市场开放课程和培训,形成新的咨询和投资业务。这些产品包括:

(1)基础服务产品包。围绕客服、秩序、环境、工程、智能化等基础服务展开,用来解决目标企业专项操作能力和标准提升。

(2)增值服务产品包。围绕资产与人,打造地产产业链增值服务,业主增值服务,网上商城、商业资源共享等,丰富目标企业产品线,提升目标企业利润率。

(3)业务管理产品包。围绕市场拓展、运营管理、品质管理、采购管理、商业经营等业务职能,提升目标企业日常经营管理能力,提升企业竞争力。

(4)企业管控产品包。围绕财务、税务、资金、人力资源、信息管理等,提升企业内控管理,降低企业经营风险。

(5)管理咨询与投资产品包。围绕战略制定、公司治理、组织管控、流程再造、变革管理、资金服务、投资服务、人力资源与猎头服务等,为目标企业提供全方位定制服务。

4. 建立赋能计划及实施方案跟进表

投后管理的核心是提升协同效应,并购价值来自协同效应与投资溢价间差额,评判并购是否成功的标准是并购价值的实现与否。物业企业,特别是民营背景的企业,在行业并购的大潮中,更需清楚投后管理要点,注重投后整合能力,提升投后赋能能力、投后整合能力与投后赋能能力提升的过程,也是企业自身蜕变与成长的必经之路。

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