物业创新者窘境之社区经济迷雾

用物业行业的一些本质和基础生意逻辑去尝试阐述清楚,这几年我们在面向业主端的业务以及商业模式创新与面向内部管控的科技创新、运营创新中遇到的窘境。

近几年以来,物业行业为了寻求创新以及数字化转型,希望可以科技力量为物业行业的创新以及数字化转型带来新的成果,但目前从实际效果来看收效甚微,是什么影响了最终结果?我们就以物业行业近几年的发展来分析一下。在这我们以结果推导过程,用物业行业的一些本质和基础生意逻辑去尝试阐述清楚,这几年我们在面向业主端的业务以及商业模式创新与面向内部管控的科技创新、运营创新中遇到的窘境。

自2014年物业第一股登陆资本市场以后,截至今日各大物企围绕社区经济的梦一直在延续,今年内相关政府部门也颁布了一些鼓励社区生活服务的政策,让各大物企又燃起了希望。但理想很丰满,现实很骨感。在社区电商、社区服务、社区经济这些领域所收获的成果寥寥无几,今天我们就先从这入手分析。

首先是社区电商以及新零售,物企在社区商业领域很难产生很大收获的一个重要原因就是与现在互联网电商平台的生意边界不同。电商平台都是在一个长尾市场中,不管是大而全的电商平台还是细分领域的类似于母婴或女性电商平台,通过一个App可以服务全国的用户,只要你的市场推广和运营部门给力,你就可以做全国人民的生意。但我们物企服务的项目半径是有边界的,即便现在我们有了服务超过几个亿面积的物业公司,但如果把这几个亿的面积放到全国范围内来看,那项目覆盖密度依然起不到作用。在这种情况下,不管是B to C、C to C、F to C、社交电商还是直播带货的电商模式都达不到满意的结果。原因如下:

一是各大物企的App的注册率以及真实活跃度用户到底有多少,除了手机开门这个功能是高频应用外,物企App对于业主还有什么粘性,报修是低频的,线上缴费是利益驱动型的并且也是低频的,今年还有几家物企因为只对业主开放线上缴费渠道而被行政处罚;

二是业主的消费认知与消费习惯,当下中国不管你是生活在一二线城市或是生活在三四五线城市,各大互联网巨头旗下的各种模式的电商平台已经覆盖了人们对于购物、服务、娱乐、休闲、餐饮消费等方方面面的需求,并且伴随各大电商平台的竞争,消费方面的信息变得空前透明,产品、服务、性能、价格等各个方面的信息、数据都一览无余的呈现在消费者面前;在这方面物企很难与业主的认知与习惯较劲。

三是所销售商品或服务的竞争力疲软,虽然大型物企管了上百万个家庭,但并没有能力组织起来购买力,在这种情况下各大物企的App上的商品在价格与服务方面很难与互联网电商平台去竞争。虽然对外一直在讲大型物企有几个亿的在管面积、为上百万个家庭提供服务等等。但这里我们一直存在一个误区,确实目前国内的大型物企服务过亿面积的企业有十余家,但并没有都为上千万个或上百万个家庭提供服务,大多物企都是服务了这上千万个或百万个家庭所在社区的公共区域,其实我们没有真正成规模的进入到业主的门内为其提供生活所需的服务。在这里延伸多说几句,即便是提供住宅物业服务的企业做的也是TO B的生意,因为是通过开发商或业委会进入的社区,可能从一开始我们就缺乏TO C的基因或经验。而做TO B生意和TO C生意是两种完全不一样的逻辑,所需要企业具备的能力也各不相同。

其次我们来看看社区服务,我们简单地将社区服务分为两大类型:一是到家服务,二是资产服务。

到家服务之前谈的比较多是家政类,这里面包含的内容比较多,从房屋清洁到电器清洁等,但所产生的收入及利润并不理想。虽然我们把这部分的业务搬到了线上App,但因为项目密度制约,在单位面积内所产生的需求量不高,实际运作起来还是和传统的线下门店并无太大差别,虽然没有额外房租成本,但也损失了临街门店的部分客源。并且没有抓住互联网公司到家服务产品产业链运作核心逻辑,像类似于58到家这类型的平台所提供的到家服务的核心业务链条其主旨都是对线下某个具体行业的改造升级,通过互联网带动的产业升级,让商家的数据化和服务标准化程度都显著提升,或者在原有的服务场景外拓展新的服务场景。简单点说例如:家政服务中对企业降低租金成本、提升覆盖半径,对业主来讲降低使用成本、提升满意度,对家政人员来讲提升单位时间内的接单频率从而提升收入。像我们现在经常使用的跑腿业务就是典型地在原有的服务场景外拓展出新的服务场景,跑腿业务用工主力都是外卖人员,外卖人员每天只有午餐和晚餐时间的工作量最大,其余时间有闲暇,跑腿业务充分的利用了这个时间,让外卖人员和平台都有了额外收益。像目前物业在这方面开展业务最大的瓶颈问题就卡在单位面积与单位时间内的工单数量无法保证也无法实现指数级增长,使得在人员配置以及业务提升方面存在问题。

资产服务方面主要是围绕业主的房屋提供交易、租赁、美居以及装修类服务,这一块业务不管是从营收规模上还是从利润率上或是与传统经纪公司竞争上都比到家服务要好,所以这也是目前各大物企都着重发力的版块。虽然物企掌握一手业主资源与房屋资源对于做资产服务方面有先天优势,并且有行业媒体炒作觉得物企开展房产经纪业务,开始替贝壳担心,但现实情况是依然是“理想很丰满,现实很骨感”。造成这种情况的原因无外乎有三:

一是从经纪人的角度去分析,很多进入这个行业的人都是冲着高收入去拼的,前些年在传统经纪行业不规范的情况为了业绩经纪人无所不用其极,不同门店之间的经纪人私下串房源、客源、切单等情况很常见,在房地产市场好的这些年让从业者普遍都获得了比较高的收入。一套房屋想要尽快交易出去,一定要有充足的客源,物企在这方面缺乏优势,即便以挖到了从事二手房屋交易的管理层后组建了经纪团队,但缺少了客源,加之很多经纪人在原来行业中的一些不好的职业操守,最终使得也难保经纪团队的稳定性。我想这可能也是万物云保总为什么提出“千军万马进朴邻”的一个原因,既然外面的人进来也养不住,那就花点时间自已打造符合万物云的资产管家团队。

二是从房源开发和卖房业主的角度去分析,房源开发有时业主往往会选择大的经纪公司进行委托或同时委托多家经纪公司,这种情况是业主主动上门,但如果业主只把房源委托给一家经纪公司,那其他家怎么办,这就是个技术活了,在社区深耕的经纪人可以通过委托经纪门店所拍摄的照片大致判断出是哪栋楼的房源,然后通过已经掌握的业主资料进行联系,向业主也争取委托代理,当然也有一些门店之间的经纪人相互之间串房源客源的情况,这就是行业的一个潜规则。业主要卖房最多的理由是需要用钱,基于这个理由那肯定是要往高了卖和尽快卖,要达成这两个目标,需要专业能力和大量客源,因为每套房在每个社区从位置的角度来讲都是独一无二的,想达成比较理想的交易价格就需要把这个社区以及房屋的优势特点可以让买房人接受,一套房子买卖双方对于价格的预期是相差非常大的,不是去菜市场讲价那么简单,这其中经纪人的专业程度起到至关重要的作用,二手房屋交易与一手不同,经纪人在其中的作用是“撮合”,要让交易双方都满意才能完成交易。从要尽快完成交易还需要有大量的客源,目前而言物企还不具备这方面的导流能力,而这个行业的头部企业贝壳,已经实现了二手经纪行业的生产关系重塑及大的提高了生产力,简单点说就是一个勤奋的经纪人原来每一单从头跟到尾,最后业绩全拿,单独一单的奖金丰厚,但每一单的成交周期都很漫长,这其中还有被其他经纪公司切单的风险。现在把房源开发、维护、带看、成交等等若干个环节切分是可以独立完成的单元,让平台上面的经纪人之间可以相互协作,重塑生产关系,提升生产效率,如果你还是那个勤奋的经纪人,可能单独一单你的奖金会降低,但因为缩短了成交周期并且让单个经纪人在单位时间内的生产力提升,从总体来看,每个勤奋的经纪人的收入会整体提升。

三是从购房者的角度分析,首先考虑怎么满足他的需求,他是首套刚需还是二套改善,在平台上面是否还有更加适合他的房子,很多时间可能购房者是奔着某个小区来的,但因为没有合适房源或者价格等因素,他也会听取经纪人的建议,这个时候传统经纪公司的优势就会显现出来,因为掌握更多的房源数量。另外还有一个不可回避的原因就是专业能力与配套服务,拿北京举例,链家的交易佣金标准是2.7%,其他经纪公司在1.5%到2.2%,物企在1%到2%之间,但链家的二手房交易额依然占到全市总量的60%以上,如果再加上合并到贝壳平台上面的其他经纪公司,这个数据可想而知会有多大。通过专业能力让购房者不用担心交易安全以及问题房屋,通过配套服务减少交易双方在交易环节以及购房者在贷款环节的所耗时间等等。

可能还存在很多更加细枝末节的原因,但从房企或物企的长期战略来看,资产经营这部分业务是无论如何都要做的,通过试错摸清楚业务本质后,如何建立适合物企自身优势和特点的业务体系成为关键,但想成功也不能忽略掉行业周期这个因素,在目前房地产行业下行阶段,找准方向找对方法后,还需要坚持长期主义才有可能获得成功。

在整个社区经济范畴,因为物企所处位置的先天优势,好像所有与社区有关的生意我们都可以参与,并且从商业模型去看都十分合理。就像几年前万科物业推出了一个业务叫“第五食堂”,当时好像主要是针对一线城市的白领家庭,晚上6点下班,因为公司与家的距离以及一线城市交通问题,这类型的家庭夫妻双方回到家的时间大多在7点30到8点之间,没有时间吃饭,社区周边的小饭店因为卫生问题、口味等原因不能满足需要,那第五食堂应运而生合情合理。最后取代他的是美团和饿了么,并不是社区底商的兰州料理。现在又在鼓吹物企进养老,社区养老两个比较大的业务,一是日间托老,二是养老配餐,未来很有可能养老配餐这块业务,也可能被美团和饿了么拿走,因为他们从成本、品质、服务、效率上面更加有优势,并且这种优势是未来物企也不具备的。所以在社区经济范畴我们还需要认真思考找到真正适合物企创新的发展道路,并且需要通过不断的尝试取得成功,我们去经营社区经济这门生意同样是一件正确且难的事,找到了正确方向还需要坚持长期主义。

最后,与大家分享一句:创新是预测未来的能力,要靠科技、数据和洞察来推动。物企要实现创新,就需要正确理解新技术的全貌,并先于客户了解他们的真实需求,并且从中找出自已可以有优势或可以整合资源去解决的需求。

文: 马有锐    

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