郝炬:从三个悖论看物业企业进化方向

物业未来的发展过程中有哪些可以探讨的问题和相应的机会点?《从三个悖论(困惑)看物业企业的进化方向》本文为睿观研究院郝炬沙龙演讲全文。

曾经和业内人士多次探讨过,当前的物业管理行业是不是好生意?未来的发展过程中有哪些可以探讨的问题和相应的机会点?这是非常关键。因为近期行业整体上资本市场呈现整合大趋势,地产母公司也进入到困难时期,正好让我们沉下心来想一想这些问题,所以今天的题目叫《从三个悖论(困惑)看物业企业的进化方向》本文为睿观研究院郝炬沙龙演讲全文。

01 2021年,物业行业的整合加剧,竞争更加激烈

郝炬:从三个悖论看物业企业进化方向

首先我们看一下今年2021年初四宗物业行业典型收购案。如果用几个关键词来总结今年的话,第一个是整合,意想到的和未意料到的整合都出现了。去年年底可能还在想是不是要收购别人,但今年年初的时候发现地产母公司出了问题,于是加速了行业的整合。第二个是内卷,行业的内卷。一个住宅项目可能有近二十几家公司投标。第三个是下跌,整个行业板块的市盈率在下跌。今年年初整个市场低于十倍的很少,但现在有很多低于十的,而且今年上市也不是很顺利。最后一个是困惑,我们后面也会主要谈到。增值服务真的能走通吗?包括程教授也谈到的碧桂园服务做了很多尝试。所以我想这是当前物业行业的现状。

02 物业行业的不可能三角奇迹:增长快、利润高、风险小

简单的从近两年的时点来看,物业行业创造了企业管理界的奇迹,行业整体同时在2到3年内做到了,利润高、风险小、增长快。什么概念?第一是利润高,净利润前10家公司平均达到17%,前30平均14%,再牛一点的超过20%。第二是风险小,收入很稳定,但是这个能持续吗?尤其是程教授刚才也谈到了,中国行业里头凡是有政府监管的跟民生相关的行业,利润率怎么可能那么高?而且很多企业还在不断的上涨之中。第三个增长快,我们统计2020年的数据,前30强是40%,前10强是50%。行业的腰部企业和中小企业已经进入了一个增长瓶颈,最后拼的是谁有钱。未来的大规模增长,主要是两个渠道,一个渠道是母公司的支持,另一个渠道是收购整合。市场化的拓展,不是不可取(在细分领域可以做),但大规模的住宅领域竞争已经很激烈了,我们看到很多城市能够释放出来进行市场化竞争的项目,大概占到年度新增里头的15%到20%,而且大部分其实都已经内定了。

03 物业服务行业的三大悖论:物业管理是不是门好生意?

那么在这样的一个大背景之下,这种几乎不可能的奇迹三角还能持续吗?我们提到了三个悖论,物业管理在当前的大背景下是门好生意吗?现在的物业公司还是传统的物业公司吗?如果不是,我们的增长逻辑、商业逻辑和未来的发展方向,是不是要重新来考虑。第一个悖论叫成本刚性上涨和物业费的包干,物业主营的效率和效益能否提高?行业头部的前30强增长速度很快,未来一段时间头部企业还在增长,规模是越大越好吗?规模总量大和城市聚焦强相比,是不是越大就有越高的收益和竞争优势,如果商业模式没变,就是简单的横向增长,它能带来所谓新的竞争的门槛或者竞争优势吗?第三个悖论是新业务创新和增值服务扩张的瓶颈,物业行业在进入很多新的领域,当然这些新的领域有的是可以控制的资源,有的是相同的客户,这时候产生一个问题,社区增值类的创新业务比物业费更赚钱吗?这是我们值得探讨的三个问题。

鲍莫尔定律:服务业的鲍莫尔成本疾病的现象

那么在回答这三个问题之前,首先我们看一个很有意思的经济学理论,我们叫鲍莫尔定律,也叫鲍莫尔成本疾病,这是经典的理论来阐释传统服务业在发展竞争过程当中,成本逐步高起不下的一个逻辑。鲍莫尔说在对比中发现制造业往往由于技术升级和设备的更新换代的这样的一些因素,导致它的生产效率的进步是高于我们传统以人为主的服务业。那么这时候我们就可以把制造业称作进步部门,就是效率高增长快,而服务业是什么?是停滞部门,效率基本稳定。以钢琴演奏为例,百年前的一场演奏三个小时,可能是独奏,那么培养一个钢琴演奏演员的成本是多少?10到15年的专业培训,一百年过去了,培养成本是不断增加的。而汽车制造是流水线,标准化的运作,前期投入大,规模化生产后成本大幅下降。这里头有一假设,如果相同的人力资本在市场上可以公开流动的话,假设进步部门的收入高,对不起,服务业这边就没人了,全部跑到进步部门求职了。所以这就使得进步部门生产效率高带来的薪酬的增长,也带动了所谓的停滞部门的薪酬增长。清华大学江小涓教授举了一个类似的例子,80年代的保姆服务大概40元/月,那时候17寸黑白电视机是1000元; 2020年保姆服务的价格上升到5000到6000元/月,43寸红米电视售价999元。保姆服务的内容并没有多大改变,但是因为部门工资的平均化现象,她的工资也在和进步部门的人员工资一起在涨,不然她就可能不做保姆转行做其他工作了。随着行业的发展,我们整个的成本结构是在不断上涨的,如果没有技术升级替代,相应的组织变革,以及商业模式的优化调整,物业公司的效率和效益是很难提高的,这是可以观察到的。

悖论1: 成本刚性上升 VS 物业费包干

在这种困局之下,我们看看物业管理业务收入利润结构,整体的收入当中成本占到70%,成本费用中人工占比达到50-60%,那么传统物业服务行业的净利润可能占到10%左右。我们的物业费标准无法随着时间来调整,带来成本不断上升,利润不断压缩,最后陷入靠新项目来解决老项目亏损的循环。由于社保的规范化,推动了行业除去核心岗位的人力外包,可能不同的物业公司背后的保洁绿化公司是同一家。于是产生疑问,一个是从物业管理本身的模式来讲,这种商业模式长期的利润空间是什么?先前也有行业同仁提出过类似的物业行业的管理的十年困局。另一个是物业服务内容的差异化究竟在什么地方?产业链的核心竞争力在哪里?在短期内似乎没有太好的办法,刚才程老师介绍要做数字化,在传统业务中投入后可以替代人工,通过组织优化可以降低的成本,通过标准化、信息化可以提升效率,成本压缩和效率提升能有多少,集中在哪里,我觉得这个是值得我们深思的。所以我在想,传统的物业管理的利润空间真的有那么大吗?以及我们要做业态的升级,只要是市场化竞争的行业,如果你具备了定价权,从两个层面来讲,一方面是销售的定价权,传统的市场化竞争的企业可以拉新,但是物业公司只能服务于小区业主,无法拉新也很难定价。另一方面是成本,规模效应无法拉动成本压缩,这是我们自身的一个困境。因此必须把物业管理整体的业务作为一个基础,关键在开源节流层面把新业务做合理的兼并。

 悖论2: 规模总量大 VS 城市聚焦强

郝炬:从三个悖论看物业企业进化方向

既然要开源,规模是不是越大越有竞争力,收益越高?我们举了几个例子,这是2020年的数据,大概来讲的话,万科项目管理面积为5亿平米,碧桂园是3.7亿平米,今年这两家公司大概都已经超过6个亿了,我预计今年这两家公司基本上都会超过200亿的收入,将是行业里最先突破200亿的两家公司。再看这两家公司的区域聚焦情况,万科服务住户总量是500万户,碧桂园约为370万户,刚才程老师也有一张图,碧桂园在广东省的区域密度会更大,万科正在做的百城千街是同样的道理,物业公司要做区域的、城市的甚至街道的密度,密度做足之后才有可能做相关的业态。就像绿城2019年管理面积2.5亿平方米,在杭州市管理面积占到5000万平米。同时区域布局决定了如何切入后续的业务创新领域,如何来组织配套的供应链和服务管理。举个简单例子,碧桂园有一部分业务是凤凰零售,为什么短期内不被看好?关键在于零售业最核心的区域供应链的整合,如果区域内没有一定规模,新业务开展是非常难的。物业公司可能是两种不同的路数,像万科、碧桂园等的行业头部企业,做到规模领先的同时在某一个城市里的聚焦度是有限的,行业腰部或中小企业在区域尤其在城市层面,有没有可能提高自身的一个密度?这个是需要来重点考虑的,这也跟后面谈到的增值服务和创新业务之间的选择和布局有紧密的相关性。

悖论3:新业务创新 VS 增值服务瓶颈

郝炬:从三个悖论看物业企业进化方向

我们再看2020年行业的平均净利润数据, Top10的平均净利润达到17%,Top30达到14%,净利润中包含了传统的基础物业服务,也包括社区的创新业务。但是做新业务创新真的能赚钱吗?东易日盛是家装的龙头企业,2020年受到疫情影响,收入34亿元,净利润1.8亿元,净利润率5%;贝壳2020年收入705亿元,净利润27.78亿元,净利润率4%;永辉2019年收入848亿元,净利润15.64亿元,净利润率2%;海底捞2019年收入265亿元,净利润23.45亿,净利率8%;凯撒旅游19年收入60.36亿元,净利润1.26亿元,净利润率2%。整体来看这些行业好像也没有想象中挣钱,我们哪些业务是盈利的,哪些业务是不盈利也必须要做的,哪些业务换种方式可以盈利。前提是要么做到规模的领先,要么做到区域的聚焦。

04  物业企业的业务增长的三个维度:收购联盟、业态升级、业务重构

郝炬:从三个悖论看物业企业进化方向

行业整体的未来发展模式基本上是这样的三维度,我们会发现物业公司未来盈利的核心肯定不是物业管理基础服务。从资本市场的长期来看,虽然头部企业的市盈率依然很高,但其内在逻辑中物业管理是基础但已经不是重点。管理规模的扩张,尤其是住宅项目的扩张,在与其他业态的整合时还需要进一步的完善。行业内都在做业态升级,后面会谈到国际上物业管理公司在这多年发展的过程中的时候形成了三种模式,其核心其实不在物业管理。比如说做To B的企业后勤,收费方式不是按照管理面积,而是按照服务包来收费,刚开始行情好能有很高的定价,但这种服务支出来源于企业的行政开支,而行政开支的核心指标是成本压缩,议价能力逐年下降。这种困局之下就要进行业务创新重构,从基础业务走向社区生活、资产管理、地产服务升级,这是核心业务拓展的模式。这个模式从业务结构上来讲,其实已经完全脱离出最早的物业管理的主业,而是一个偏综合的物业服务型的集团。

换个角度来讲,物业公司在未来10年可看作是地产企业转型最重要的排头兵。今年6月份之后的房地产调整可以看清房地产行业的一个现实, 2020年的城市化率是63%左右,2025年将大概率接近70%,2030年接近75%,基本上75%-80%是城市化率的顶点。房地产行业在未来的十年首当其冲的是必然把大量的资产从高周转的开发环节转到持有的资产管理环节;其次从建房子、卖房子转向运营和服务。物业公司将是未来最核心的龙头,如同程教授讲的,再定位物业公司,同时重新寻找自身的发展。

复盘国际标杆企业:切入相关专业领域,提高竞争门槛

国际标杆的物业管理企业可能是我们物业公司再定位的参照系,它们早期起步于物业管理获取资源,但核心能力一定不是物业管理。住宅专业服务的代表是ServiceMaster和FirstService,从住宅业态切入专业服务领域,两家公司以品牌授权和加盟合作为主(有点像链家),比如墙壁粉刷、地板和泳池的清理、庭院绿化以及除蚁服务(老外住木质房子居多,需每年定期清除蚂蚁),它其实是对整体的专业的服务领域,通过介入物业管理形成了公司自身的专业能力,比如除蚁服务(除蚁的工具、要领、操作流程)是核心能力之一。国内的住宅业务可能有两个发展方向,其一是聚焦特有的资源和专业服务,其二是针对社区消费领域逐步形成具有自身特点的优势。资产管理服务的代表 CBRE,以商写业态为主切入专业服务(估价、交易)领域,主要业务是资产管理综合服务。它的盈利点在于后续的交易服务,交易服务的核心是定价。因此形成了以交易服务为核心,同时兼顾前期的这种顾问咨询、FM(Facilities Management)的设施维护、后期的能耗管理(但不是重点)。设施设备管理的代表索迪斯,从企业总部、政府等业态切入专业服务(FM、餐饮、福利卡)领域,做企业后勤综合服务,核心在于餐饮。国内也有互联网公司在团餐业务进行了创新,在团餐业务能力的基础之上形成物业运营能力。团餐业务难度很大,索迪斯以西餐为主,在国内整体规模不大,但借鉴它的模式能不能在国内形成具有特色的业务?我的客户有做医院的物业后勤服务,传统的保洁保安加配送难以形成行业壁垒,因此他在做医疗物业服务领域的洗消业务,该业务的难度(壁垒)在于需要前期的重资金投入进行建厂房买设备,并且要扛至少3~5年的亏损期。他的毛利率并不高,但好处有三,其一是壁垒高;其二是形成模式后,客户粘度会非常强;其三是能够和客户(医院)建立紧密的联系,来切入传统物业服务。因此这是在细分领域建立核心竞争力的例子。

竞争格局:2020年TOP20上市物企的在管面积基本突破1亿㎡,住宅业态基本大局已定,后进梯队物企规模上越阶突破更加困难,非住业态尚未形成明显优势。

基本上头部的住宅业态的格局大致将是如此,未来可能会有企业掉队的情况。接下来,具有资金实力的物企通过收并购的方式进一步增加,但大部分企业的增长会逐步放缓。可预见的2025年,两家大概率会达到9个亿左右的规模。至于非住宅业务,目前还没有形成明显的壁垒,但竞争也非常激烈,尤其写字楼、学校等业态已经进入到了白热化的竞争,但是这些细分领域和传统的住宅服务相比,人员要求、能力、专业资质等各个方面有很大的差异。在这个领域,规模只是基础,更重要的是能否向较高专业服务领域的资产、管理、设施、设备、餐饮服务等的专业服务来进行拓展,也就意味着在这些业态里头我们能不能找到一些专业性的、在细分领域有一定门槛的、有竞争力的切入点,切入的同时牢牢把握住,形成在区域细分领域的优势。

 价值评估新思路:市平率 = 市值 / 在管面积=市盈率 X 净利率X单方收入

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资本市场的变化也很明显,未来细分业态的行业龙头或具有独到的商业模式的物企会逐渐显现,但是资本市场看重如何能有更好的收益,但传统的价值评估思路不再适用于未来转型和发展中的物业公司,未来新的价值评估方法是“市平率”,单平方米的在管面积能带来多少收益和市值,单方收入越高,市平率一般会越高。这是我们在研究过程中给大家提供的新思路来看待物业公司的价值,物业公司未来在规模增长时,核心的单方收入有没有真正意义上的提升于是成为了关键。

业务创新:典型上市物业企业增值服务收入情况

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我们来看物企未来可能涉及到的增值服务的收入情况。房地产经济务必要把握,理由有三。其一是物业企业具备地产行业的大背景,因此天生有房源和信息获取的优势。其二是地产母公司在整体行业的竞争激烈中也必须牢牢掌握销售渠道,同时该行业领域也具备良好的发展前景。链家2020年的销售结构中,二手房的整体销售规模首次低于了一手房。未来不排除有这种可能性,中国会由于政策原因推行所谓的双边代理制。其实深圳已经开始试点了,买方卖方在网上交易,双方各找一家二手房公司。该政策对于房地产经济的整体推动将会比较大。其三是房地产经济是战略性业务,二手房业务一定要做,行业内如龙湖和万科,基本上都将其做到了主航道的业务。
另外还有其他的业务,分众传媒年营收120亿,净利润最高可接近50%,2019年净利润在30%左右。传媒业务成本低,住宅物业的广告传媒比起商写业态价值会略低一些。再比如教育,以早教企业美吉姆为例,美吉姆的净利率在20%以上,当然其中有加盟收入。

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万科云:打造空间、科技、成长三大业务线

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碧桂园服务社区增值服务的主要业务

也可效仿碧桂园的做法,哪些业务可以进行自营,哪些业务可以通过收购来弥补。碧桂园在本地生活类业务涉及到酒类业务,推出了竹叶青酒,像是会员型的社区电商模式。头部的茅台净利率在50%左右,腰部企业的净利润大概是在25到30%左右,成本费用当中主要是渠道费用,所以物业公司在做线上线下渠道来进行新业务承接的时候,我们提出了一个原则:高毛利、低频、高值。如果能做到高频就已经很好,但是同时具备三个条件就非常困难。这是物业企业未来业务创新重构的一些整合方向。

05 物业行业未来趋势

最后对物业行业的未来趋势做一些探讨。趋势一,成为地产转型排头兵,向综合性服务集团转型。物业不只是物业管理基础业务,是未来地产转型的排头兵,是综合服务型集团,有可能是万物云的城市服务集团,也有可能是社区运营服务集团。趋势二,实现非住业态升级,打造竞争护城河能力。现在非住宅业态的升级,已成为大部分物业公司的首选,但打造护城河能力仍欠缺。趋势三,物业收并购整合加速,更关注纵向创新并购。进一步加速行业整合,而且更专注纵向并购,如碧桂园增加了对细分领域的并购。趋势四,城市聚焦成为布局关键,合作联盟成方向。城市聚焦即是万科奉行的百城千街,增加项目密度,这时候就对中小型的物业公司就提出新课题,如何在城市进行深度的联盟合作,以加快形成城市一体化或城市聚焦型的联盟来促进发展。趋势五,物业公司可能孵化出社区服务细分市场龙头。未来有可能孵化出细分的市场龙头。趋势六,科技赋能成为未来提效增质的突破重点。

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