接地气的增值服务,坐拥亿万蓝海市场

家政服务作为本地生活服务的重要组成,在城镇化、三孩政策等因素驱动下价值凸显,成为最适合物业服务企业拓展社区增值服务的“新赛道”之一。

接地气的增值服务,坐拥亿万蓝海市场

人民对美好生活的需求不断推动社区增值服务的发展,为物业服务企业拓展多元化业务打开了想象空间。政策层面利好频发,《近期扩内需促消费的工作方案》、《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》,均明确提及“物业服务+生活服务”的发展模式。在纷繁复杂、种类众多的增值服务中,本地生活服务凭借获客成本低、规模优势强的优势脱颖而出。家政服务作为本地生活服务的重要组成,在城镇化、三孩政策等因素驱动下价值凸显,成为最适合物业服务企业拓展社区增值服务的“新赛道”之一。

本文尝试回答以下问题:

家政行业的市场空间有多大?主要商业模式有哪些?

驱动家政行业发展的驱动因素有哪些?家政行业发展面临的主要问题?

物业服务企业拓展家政服务有哪些优势?该项业务应如何定位?

如何快速搭建“家政服务”业务,借力“家政服务”开辟社区增值服务赛道?

01 万亿级家政市场,服务空间广阔

考虑到中国城镇化的推进、家庭小型化、人口老龄化以及二孩、三孩政策、居民收入不断提升等因素,预测2021年中国家政行业整体市场规模将首次超万亿元,市场空间广阔。(商务部、国家发改委社会发展司披露数据显示,2018年我国家政行业市场规模约为5540亿元)。

结合公开数据显示,在市场规模快速发展的背景下,中国家政行业企业约有70万家,其中从业人员总量超过3000万人(其中90%的人员来自农村地区)。企业数量、从业人员、市场规模保持稳定增长状态。家政行业与物业管理行业同为劳动力密集型行业,但市场竞争更为零散,中小企业数量较多,竞争激烈程度相对较大,整体市场集中度偏低。

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驱动家政行业市场增量发展的主要因素

02 家政行业的主要企业类型及商业模式

家政行业进入门槛较低,并无限制性准入标准。员工制企业与平台型企业是家政服务企业的主要两种类型,两种类型企业内部及相互之间均存在较强的竞争。

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家政服务企业类型与商业模式对比分析

员工型和平台型企业的产业链形式有所不同。重点体现在上游的供方以及中游的企业主体。其中员工型多为自营形式,自主招聘家政员工采购物料,而平台型则依靠“线上+线下”的平台模式,利用互联网平台将家政服务员工与平台企业进行绑定。

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员工型、平台型两种不同产业链构成

03 现阶段家政行业面临的潜在问题

 家政服务供需结构失衡

家政服务业目前仍处于供不应求状态,根据公开数据,目前中国家政服务业缺口约达到2000万人,随着人口老龄化、二胎政策、城市化进行加快,仍将处于供需失衡状态。

从业人员管理监督困难

家政行业准入门槛低,企业规模体量小且较为分散,对下属员工监督、管理、激励成为家政服务企业面临的主要问题。具体如,“平台企业如何确保服务供应商质量”、“员工制企业如何降低员工离职率”、“如何确保服务人员入户后,服务提供者、消费者的安全问题”等。

家政人员总体素质不足

当前家政人员整体受教育水平较低,初中及以下学历在服务人员中占比约为85%以上。在传统保洁、清理服务的基础上,难以产生更多附加值。同时,家政从业人员的权益保障较差。

行业内企业风险抵御能力较差

家政服务行业的自身特点使其易产生各类型矛盾纠纷、法律诉讼等事件。一些规模较小、经营效率较低的企业承受此类风险能力有限,相关事件处理不当易对公司产生重大风险。

04 “高频次、低利润”家政服务,定位于拓展增值服务的“重要抓手”

家政服务是社区生活服务的重要组成部分

2020年,中国物业服务百强企业开展社区生活服务的比重为23.5%,其中在社区生活服务中,家政服务紧跟社区零售服务处于第二位,占比为4.39%。相对于养老、教育、家居等开展难度相对较大的业务条线而言,家政服务被更多物业公司认可。在国家政策支持下,基于社区平台,物业行业与家政行业逐渐相互渗透。

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2020 年百强企业社区增值服务收入占比情况

家政服务业务特征及定位分析

家政服务属于便民利民基础服务之一,是户门以里的服务。相比社区金融、教育、养老、资产管理等高附加值的业务而言,更贴近居民生活,且具备更高频次(平均1月3次以上),更易于建立与业主之间的信任关系,并发掘更长的价值服务链,为开展盈利较强的增值业务奠定基础。

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部分已上市企业的家政业务开展情况

05 “六大举措”,助力物业服务企业快速进入家政服务赛道

建议前期合作模式成熟后,后期以自建/收并购方式组建家政团队

家政服务属于频次高、利润附加值相对较低的增值业务,开展此类业务的主要作用在于满足业主日常居家生活服务需求,提升满意度。同时,增强业主与物业公司之间的信任关系,增强物业与业主的交互(户内),从而带动高附加值业务增长,产生协同。

在业务开展前期采取合作方式,有益于降低前期投入成本,检验业务发展需求。但若想将该类业务逐渐做大做强,即需形成有效的培训、管控、激励等制度,需以自建或收并购等方式能够更好对业务把控,并提升业务质量并将服务对象逐步拓展至物业社区外的其他市场。

建议使用“线上平台+线下门店”结合模式

“线上+线下”结合模式能补充单一线上模式存在不足。通过在物业闲置用房内布置线下服务门店具备的优势:

  • 利于品牌宣传推广:目前家政服务对象为社区业主,线下门店天然具备品宣属性,在门店中布置相应服务场景、工具(形成体验店),可让业主直观体验家政服务,通过线下向线上平台引流。同时,可为月嫂、保姆等特殊服务类提供面试、接洽空间。
  • 及时响应服务:线下门店能够及时相应业主服务需求,摆脱平台模式中预约、排期所延误时间,提升客户满意度。
  • 定制化产品:线下门店可成为合作供方服务提供中转站,服务人员在平台接单后率先前往线下门店穿戴具有企业特色的品牌服装、专用设备,降低业主在服务中对“个人”的感知,强化品牌塑造。
  • 成本优势:相比传统家政企业开设线下门店而言,物业企业在社区内拥有资源优势,通过物业用房进行装修改造形成成本优势。

家政服务中“管人”是核心,强调激励机制

家政行业相比物业公司更加传统,劳动密集型程度更强,在家政服务中对“人”的管理是保持企业生命力、保证服务质量的核心。在员工制家政企业内部,大多设立较为系统的员工培养机制、激励惩戒制度(家政行业人员整体素质相对较低,明晰的成长路径、公平合理的激励机制对员工保有起到重要作用)。

在服务行业内,部分企业在塑造企业文化、员工关怀、晋升管理机制等方面有较好做法。其核心是将公司的权利、部分利益下放至一线员工,将利益与员工共享,塑造“明星”员工,使其他员工看到未来发展的路径,如海底捞“股权激励”牵引。

基于家政业务拓展其他物业增值服务

单纯以满足业主生活服务需求开展家政服务,则从家政服务本身产生的附加值相对有限。在“互联网+”逻辑下,基于家政业务(入户、高频次)的特征,家政服务人员能够提供更有温度的服务,同时收集反馈用户信息,形成用户画像以精准营销。

同时,家政业务可尝试与其他业务协同开展,利用其他空闲资源拓展定制化服务。如利用社区会所提供产后恢复服务。利用社区便利店消费积分换购家政服务(让更多业主尝试体验,从竞争方获取客源)。

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社区家政服务与其他增值服务相互协同

采用渗透式战略,快速推广家政服务

  • 针对家政服务行业零散,进入门槛低,复购率较高的特征,建议在服务开展前期采用渗透式战略。前期通过打折、优惠券等方式吸引用户,使用户切实感知到物业服务质量,服务效率、上门速度等方面优势,逐渐转化为稳定客源。
  • 与其他服务交叉捆绑,如“预缴物业费,赠送一定数量的家政服务代金券”,家政服务与零售业务交叉。
  • 首单折扣,使业主了解我司家政服务提供质量(形成与同类产品的竞争);向社区内其他未使用过服务的业主进行推广,每成功推广一次(确认被推广业主使用),则可获得一定优惠券,部分减免下次使用费用。
  • 品牌推广环节设置抽奖模式,使一定比例业主免费体验家政服务。

塑造物业服务企业独特的家政服务品牌

以合作方式对社区业主提供家政服务,则更需加强家政服务品牌塑造,以降低供应商更换所造成的负面影响。在品牌塑造中,可以在核心社区积极展开现场推介活动,通过标准化服务、服装、话术、设备展现服务质量,弱化供方人员在服务中的地位。

在家政服务人员入户前期可由管家协助上门,向业主介绍服务内容、项目及服务细节,并在服务结束后对业主进行反馈调查,收集业主问题及需求,提供定制化的服务组合(日常保洁+保姆+私人医生等)。其次,可着重从服务质量、安全角度进行推广品牌,打造不用业主监督、强信任关系的服务品牌。

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