物业并购企业股权比例的确定

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一、确保股份的稀缺性

股份制公司最稀缺的资源就是股份,因为它跟其他的资源是不一样的,是最稀有的——非股份制公司没有。

二、具有行业的竞争性

物业服务企业家要了解整个行业的发展趋势。例如,企业今天拿出3%的股份给公司的CEO,同行没这个先例,而你这么做了,你就是行业的引领者,处于竞争优势地位。假如这个行业里所有企业的股权激励做得已经非常成熟了,大家都在做,而你跟同行相比还差得很远,毫无竞争力,那么企业只是进行简单的股权激励,就没什么意义了。

三、实现对个体的激励性

值得注意的是,不要因为企业还很小就认为没有必要进行股权激励,即使是在创业阶段,也可以去设计如何进行股权激励。如何吸引人才、如何跟风投谈判、如何跟高管谈判、企业要获得什么,企业家在思考这些问题时就要有股权激励的理念。

所以,竞争性针对的是同行,激励性针对的是个体。

四、保证群体的公平性。

公平性指的是对于整体的公平性。物业企业给某几个人股份,他们会很开心,但是,另外一些人怎么办呢?此时,企业需要考虑公平性。

五、投资具有经济性

物业企业做股权激励时还要考虑,作为一个企业家投资回报的经济性,这也是一个基本原则。

六、结合企业的安全性。

物业大数据解释:所谓“企业的安全性”,就是指做股权激励时要考虑公司治理的安全性。

七、收钱具备合法性。

在进行股权激励的过程中,企业还要考虑股份的分配原则,比如收钱转让的合法性。

股权激励的三条生死线

不谋全局者,不足以谋一域;不谋万世者,不足以谋一时。”企业如果要进行股权激励,那么企业家对企业要有非常长远的规划,5年、10年、30年甚至是一辈子。切记,是真正要考虑全局,要看到企业整个未来的发展形态,充分考虑到企业在不同发展时期应如何治理。

我们知道,企业发展的过程可以分为几个阶段:初创期一发展期一扩张期一成熟期。

企业发展的初创期,不是按照企业存在的时间长短来界定,而是按照企业的成熟程度来界定的。初创期的典型标志,就是老板还在尽自己的一见之责、专之能、一技之长,职业经理人、各部门负责人还不能够独当一面。离开老板,企业就转不动了,哪怕这个企业已经存在10年、20年。

物业企业初创期可以进行股权激励吗?当然可以。我们说,企业在任何发展阶段都可以有股权激励,只不过在不同的发展阶段,激励的模式不一样。初创期时,团队不成熟,建议企业做虚拟股权激励,也就是在职分红激励,百多年以前叫“身股激励”。职业经理人,以身为股,以能力入股,公司不用他投资一分钱,亏损时不需要他负责,利时可以跟老板一起分利润;有分红权,但没有表决权和所有权,一旦离开企业分红权自动失效。

我的建议是,物业企业在初创期尽量不要给员工注册股,以免为企业埋下颗定时炸弹,除非这个人已经在内心里对企业完全认同。同很多激励措施一样,股权激励是一把双刃剑,不做可能是等死,做可能是找死;不懂得如何去运作股权激励,企业内部就会出现问题,如果做得好,则可以快速推动员工的成长与进步。举例而言,核能可以用来发电造福人类,而一旦发生危险则人类甚至整个地球都可能毁灭。所以,如果企业的核心高管还不太成熟,就只能用虚拟股权激励,只有分红的资格而没有决策的权力。

第一条生死线:释放的额度不超过1/3

释放给员工的股权激励额度必须低于1/3,老板要拥有2/3以上的额度。具体比例是,员工持股33%以内、老板持股大于等于67%为最好。

为什么要设定这种比例呢?因为中国的《公司法》规定,当外围的股份大于67%,或者某个人的股份大于67%时,对重大事件拥有完全表决权。举例而言,公司的一些重大事项需要决策,比如重大投资、核定重组、修改公司章程等,都需要召开股东大会来表决。假如你把股份分给33个人,他们每个人占1%,你一个人占67%,那么公司一共有34个股东。当你提出要修改公司章程时,股东投票表决,你投了赞成票,即使另外的33个股东都投了反对票,提议照样可以通过。

所以,老板释放的股份额度不要超过1/3,以保证老板拥有完全治理权。企业不是不愿意放权,而是还不具备让老板放权的条件放就乱。什么时候能释放超过1/3的股份额度,取决于企业发展到了什么阶段。

在股权统筹中,这叫作进攻型统筹,真正可以做到进可攻退可守,收放自如。进攻型股权统筹在修改公司章程、公司兼并重组、公司定向增发股份等重大事件中具有十分重要的作用。因为企业处在初创期,高管可能还不够成熟,所以老板应该将公司治理权控制住在自己手中,以免高管获取股份后干扰或者影响公司的决策。

第二条生死线:老板控股大于等于52%。

随着物业企业不断成长,高管素质不断提高,专业水平不断提升,于是企业慢慢走到了发展期。此时老板可以抽出身来,去进行企业的规划,以及更长远的思考。老板可以考虑将股份再释放一些出来给高层,让他们从小股东慢慢变成中股东甚至过渡到大股东,老板只需做到管理型统筹的股权布局即可。

我们在前面提到过,股权布局是一种战略层面的智慧和手段,是考虑到企业未来要上市而规避各种风险(如家族企业的直系亲属持股、股东人数持股公司间接持股等)做出的安排。股权布局有企业内部的布局,也有企业间合作的布局,一般我们会把风投考虑进去,因为有外部投资者的公司,治理结构会更可信一些。

企业发展到此阶段,老板所持股份就越来越少了,要让手下的股份越来越多,而你要做到的是控股。

所谓“控股”,比较传统的说法是持股比例要占到51%。我的建议是,所占比例要大于或等于52%,而不是51%。为什么?股权激励不能只看当下一城一地一时,而要谋全局,要把企业的整个生命周期看透。

为什么要控股52%以上才算科学?如果说,你的公司不考虑上市,那么51%的控股就足够了。但是如果规划公司未来要上市,那么就要占股52%以上的比例。虽说51%和52%只相差一个百分点,但是如果公司真的上市了,公司的控制权就有天壤之别。因为上市,公司的股份要经过两轮稀释,即在引进风投时和公司上市之时。

如果两轮稀释共计35%。我们来比较一下,假设你原先持有51%的股份,被稀释了35%,那么你的股份比例还剩下33.15%;假设你原先持有52%的股份,同样稀释35%,那么你的股份比例剩下33.80%。33.80%和33.15%有什么样的区别?单看数字,只有百分之零点零几的区别。但它实质上有一条分界线,就是一个大于1/3,一个小于1/3。这个区别至关重要。

举例而言。在企业处于初创期时,假设你作为老板拥有67%的股份,现在稀释后假设你的持股比例是33.15%。在你的团队里有一个比较有影响力的人,如果这个人能力很强、能量很正,那是企业的福星;如果这个人能力很强但是心术不正,他会把企业带向万劫不复之地,因为他可以影响其他人,外围股份已经超过2/3,可以对公司做任何的改动,包括重新制定公司章程。

假设一个人拥有1/3以上的股份,你拥有另外一项权力:重大事件否决权,而且保证外围的股份整体少于67%,从而拥有对整个公司的绝对治理权。因此控股比例最好大于或等于52%,这是第二条生死线。

第三条生死线:老板的股份在35%以上。

我们认为,物业企业处于初创期时,老板的股份最好占67%以上,发展期时占52%以上,扩张期时占35%以上,成熟期时哪怕占2.5%,财富也可能大得惊人。

西方的企业在成立之初,律师就会为创业股东立下几条规则。比如,第明确他是公司的原创股东,未来不管他的股份被稀释到什么样的程度,他所拥有的对企业的表决权不低于51%,后来的股东不同意这个规则是不能进入的。第二,明确他是公司的发起人股东,未来公司的董事会成员,由他提名的人占有半数以上的席位。换句话说,他既控制了董事会,又控制了股东会。他只有2.5%的股份,却可以掌控公司。在法律上保障创业者的合法权益。另外,在西方,企业上市的门槛不高,但是如果上市之后被发现公司并未按照规矩做事,那企业会死得很惨。对此,我们要学会真正灵活地运用,不要死搬教条因为东西方的文化差异很大。

随着发展,物业企业逐步成熟,达到成熟期。当你的企业是由社会的力量来监督时,作为老板的股份可以变得很少,你不需要掌握1/3以上的股份,即便只有公司3.5%的股份,也非常优秀了。因为此时企业发展到了成熟期,是公众治理阶段,也许你拥有很少的股份,但是却可以在公司章程里面加上保障你作为原创股东的权益的条款,让你拥有公司的主导权。这就是公众型股权统筹。

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