科瑞物业收购达安物业始末

作为房地产行业的一个重要分支,物业管理行业近年来发展迅猛,市场规模也日益庞大。但由于物业管理需要精细化服务,对人力资源依赖程度较高,因此物业管理水平的发展相对滞后,企业盈利能力欠佳,且属于高度分散状态。按照上海易居研究院发布的研究报告,做物业管理,规模化经营非常关键。规模化经营容易树立行业权威,比“小打小闹”的成本来得低。因此,大的物业公司并购小房企的物业项目,成为物业行业一段时间内的主流模式。

科瑞物业收购达安物业始末

2018年初,上海科瑞物业管理发展有限公司(以下简称“科瑞物业”)完成了对上海达安物业管理有限公司(以下简称“达安物业”)的全资收购。这桩上海物业企业的收购案对双方有何影响?又如何在实现收购的同时进一步提升企业服务质量,降低经营成本?记者为此独家采访了科瑞物业负责此次收购的副总经理周波,谈谈科瑞物业完成收购后物业项目实现“无缝衔接”的举措和经验。

为何?

科瑞物业收购达安物业,这是一次名利双收的资本运作还是一次互利互惠的共赢合作?

周波告诉记者,自2016年科瑞物业被中民未来集团控股后,股东方对科瑞物业的规模和盈利都有相应要求。2017年,科瑞物业将投资并购作为公司的一项年度目标,希望通过股权投资帮助科瑞物业提升规模效益,并进一步拓展市场。虽然是总部设在上海的企业,但科瑞物业有近2/3的项目在上海之外,若需较快地扩大在上海的物业管理面积,股权投资是一个合理且快速的方式。因此,科瑞物业将目光投向上海本土的物管企业。

2017年,科瑞物业开始重点关注达安物业,并与之开展一系列投资并购洽谈。达安物业原隶属于达安房产,这是静安区一家国有房产公司。达安物业旗下共管辖10个项目,面积达100万平方米,且绝大多数项目集中在老静安区。而科瑞物业在静安区的管辖项目也相对较多,如中共二大会址、静安区第二中心小学、国际丽都小区等,如果顺利收购达安,则可进一步扩大科瑞物业在静安区的市场份额。更重要的是,两家企业在静安区的管辖项目分布较为集中,收购后科瑞物业利用区域管理构架、基于互联网的物业基础服务管控系统以及科瑞管家团队的整体优势可实现资源共享,有效地降低运营成本。

据介绍,达安物业管辖区域均为达安房产开发项目。作为上海本土的房地产开发商,达安房产的楼盘开发主要集中在2010年前,由于公司并未往外拓展市场,使得公司近8年来基本未开发新项目。之前,因为达安物业的大股东方为开发商,达安房产只将物业管理定位为产品售后,对物业公司并无盈利要求,因而达安物业的管理结构设置重叠人员冗多,一切为了达到开发商的要求为目的。而对于一个市场化的企业而言,不追求企业发展,企业没有效益增长,员工就没有收入和成长机会,各种成本又不断增加,必然地员工积极性受影响、服务质量下降、业主满意度下滑!企业也就逐渐萎缩。鉴于此,达安物业也正积极寻求走出困境、谋求发展的方式和出路。

凭何?

科瑞物业成立于2002年,是国家一级资质物业管理企业,曾获得“上海名牌”“全国综合实力百强企业第23名”“金牌服务企业”等荣誉。2004年,科瑞物业与上海仪房物业有限公司强强联合,开创了物业管理服务行业市场化整合的成功先例,2016年,公司又完成了由中民未来投资控股的“资本+物业”的突破性改制。

如今,经过十五年的发展,科瑞物业秉承“成为现代物业服务专业管家品牌企业”的愿景从上海走向全国 ,从国内走向国际,管理总面积近3600万平方米。得益于较早施行了“走出上海”的方针,科瑞物业无论是在管理面积和业绩增量上均表现亮眼。这同时也是科瑞物业全面拥抱市场,用服务质量说话及科学健康的经营管理体制的成果。

而达安物业由于缺乏完全市场化运营的经验,导致出现管理成本居高不下、管理效率低下,更无提高企业效益的途径,服务品质难提升等发展瓶颈。这样看来,科瑞物业收购达安物业,是科瑞物业扩大上海物业的市场份额和达安物业寻求更佳生存之道的不二选择。

如何?

2018年初,在经过细致审慎的洽谈后,科瑞物业顺利完成对达安物业的收购,但之后的问题则更为关键:如何实现两个公司业务的“平稳衔接”,快速提升达安的物管水平?

周波以达安物业旗下管辖区域最大的达安花园为例,详述了科瑞物业自2018年3月起快速提升达安物管水平的举措。

首先科瑞物业对达安物业物管人员的合规性进行摸排、监督和整改。达安物业的人员,包括保安、保洁等均为在编员工,但为降低劳动力成本,过去,公司可能存在一些用工不合规的情况,一定程度上影响了员工的工作积极性。而从2006年起,科瑞物业即实行“管作分离”模式,基层员工外派,管理人员在编,在降低人员成本的同时,提升服务的专业程度,避免不必要的劳动纠纷。基于此,科瑞物业快速改革达安物业原有的用工体系,在尊重现有人员工作岗位的前提下,和专业的保洁和保安公司签约,由物业项目经理统一管辖。

其次,科瑞物业分派资深项目经理和管理骨干到达安物业的部分项目中进行带教。一方面,统一物业服务的标准,对原达安物业的物管人员进行科瑞物业服务规范、服务理念的培训,并制定严格的标准,人员实行“优胜劣汰”竞争上岗。另一方面,打破达安物业原有的管理模式,实行科瑞物业的“4保1服务条线经理负责制”。如达安花园项目,因为该项目体量较大,有3000户业主,因此小区设有1名物业经理和3名副经理。按理来说,这个小区物业管理人员投入相对较大,为何居民仍怨声载道,满意度低?科瑞物业资深项目经理裴经理到现场调研后发现,这个小区管理的核心问题是,管理人员投入冗余,而基层人员尤其是条线的专业管理者投入不足。一旦涉及到维保、绿化、保洁等具体问题,很难及时有专业人员解释、跟进,严重影响服务效率。因此,裴经理调配科瑞第三区域各个条线的骨干力量到达安花园,快速建立各个条线的服务标准和响应机制。

最后,如何让专业的人干专业的事,从而全面提升运营效率?科瑞物业的方法是,将达安物业的供应商体系与科瑞物业接轨,规范供应商比价、比质流程。通过研究达安物业的财报发现,达安物业没有实现有效盈利,服务质量也不尽如人意,除了显而易见的管理体制问题外,另一大“绊脚石”就是达安物业在供应商管理上出现了问题。据周波介绍,科瑞物业在维修、保洁、绿化等小区服务的方方面面均建立了一个完整的供应商库,所有外包服务项目实行“一年一签”,各项服务在比价后进行公开招投标,服务完成后还要进行质量评定。唯有如此,才能保证物业企业在合适的预算内提供更好的服务。

周波最后强调,科瑞物业十分重视达安花园的项目,希望通过一系列人员、资金等资源的倾斜,特别是科瑞提倡的专业管家管理模式、基础服务管控系统、管家系统的引入,以及科瑞各类先进管理设施设备在达安花园的逐步深入更新改造,将以更为市场化的运营方式,降低人员成本,提升服务质量和业主满意度。之后,科瑞物业将以达安花园为模板,以高效的运营管理和优质的服务,尽快提升达安物业项目的物管水平。唯有如此,此次收购才可能真正产生规模效应,进一步提升科瑞物业的市场竞争力,实现双向共赢,从而为业主提供更高品质的服务。

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