物业行业并购之路

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现今,随着国内经济增长放缓、货币政策收紧,加之一系列兼并重组政策的助推鼓励,企业并购已成为各行各业各大企业进行资本集中、实现企业扩张的一种重要形式与途径,也是在市场经济条件下调整产业结构、优化资源配置的一种重要途径。

从2013年的《物业管理行业发展报告》中我们可以看到,物业管理行业存在巨量的企业数量,巨量的从业人员,巨量的管理资产面积,然而经营规模(收入、利润、人均回报)巨量的单个企业却少之又少,还有大批企业处在低水平运营和生存状况困境之中。物业管理行业亟需通过并购方式实现企业综合实力和市场竞争力的快速提升,使行业中能够出现更多的单个企业巨头,更好地引领行业的健康发展,正如万科之于房地产,阿里巴巴之于电子商务,华为之于IT行业,腾讯之于互联网。

笔者总结自己所在企业的并购实践经验,从中得出,并购的完成并不代表并购的成功。收购一家企业只要有雄厚的资金便可轻松实现,然而购买行为之后两家企业之间并的过程若没有把握核心要素往往会带来并购的失败。国内外研究机构的大量研究表明,仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值,依照不同的成功并购标准,企业并购的失败率在50%~70之间。

并购之后,两家不同背景、发展历程的企业走到一起,不仅有来自企业层面的组织文化差异及冲突,甚至还可能存在两个地域文化的差异及冲突,两种截然不同的文化有可能出现相互吞噬或相互排斥。而企业文化是一家物业服务企业打造核心竞争力的关键,其贯穿于企业发展的每个环节,有效的企业文化融合可能并不一定使两家企业并购成功,但无效的融合必然使并购失败,像联想与IBM PC之间因企业文化融合过慢导致联想的决策速度和执行力度受阻;TCL并购阿尔卡特手机后意图强势推行自身文化,导致原阿尔卡特员工大量离职;此外海尔并购美泰失败,中海油并购优尼科失败,这些并购案例虽然涉及诸多政治经济因素,不可否认,企业文化层面存在的隔阂也是一个重要原因,因此团队文化再造是并购成功的基础。

并购之前统一认识,更好地达成并购目标

很多企业在决策前可能都深入探讨过一个问题就是,为什么要并购?也就是并购的决策依据,其中不外乎以下初衷:扩大规模、降低风险、增强行业竞争力、迅速进入新业务领域、新市场渗透等。企业生存发展需求是并购的动因,我们可以看作是并购的必要条件,然而在并购决定之前并购各方统一认识是并购成功的保障。笔者认为在物业管理行业中并购企业双方强强联合,利用双方在业务、品牌、渠道等方面的各自优势,通过资源整合与互补,推动企业自身乃至行业整体的发展升级,是行业积极健康发展的有效促进,而且成功的可能性也更高。

核心干部在被并购企业中言传身教,逐步渗透企业文化

企业中最活跃的因素就是人,而在人的因素中,中层以上管理干部虽是少数,却在被并购企业的团队文化再造中负有80%的责任。笔者所在企业在收购一家企业后,非常注重和强调核心管理干部要经常与员工一起工作,并要以身作则,践行企业文化,因为核心管理干部的言语和行为,例如主动为他人服务、细意尽心、主动承担责任、尊重他人、简单有效的沟通、与员工一起用餐等,能够让员工直观感受到企业的文化氛围。加之各种会议、企业内刊、宣传栏、电话等多种沟通渠道不断灌输企业文化内涵;工作之外,核心管理干部要能够关心员工的生活和家庭,让员工感觉到企业对其的关爱,增加员工对企业的亲切感和归属感,长此以往达到潜移默化的效果,让企业文化渗透到每项工作、团队每个员工的心中。

被并购企业中主要团队的沟通,帮助团队理解企业文化

在强强联合重组中,并购双方的业务没有往来的情况普遍存在,员工的交流更少,这种情况之下,企业更应该注重利用尽可能多的机会加强并购双方团队的沟通交流。笔者所在企业的成功实践经验是,在企业自身组织开展特训营活动时邀请被并购企业的优秀员工前来,体验企业文化氛围、方式、内涵,学习企业的经营管理理念、现场管理技术和顾客服务之道,让他们亲身感受双方文化的差异并加以传播。另一方面,在被并购企业组织开展特训营活动时,企业的核心管理人员作为培训讲师为被并购方员工讲授课程,与听课员工互动,在授课过程中加深员工对企业文化的理解。这种跨文化的培训交流能够加强并购各方对不同文化传统的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通与理解,促进并购各方良好人际关系的形成。不仅如此,跨文化培训不仅是对优秀员工的激励,而且也显示了企业对员工长期发展的诚意,对企业人才培养和发展奠定了良好的基础。

除此之外,企业还可以加强日常培训中的互动交流,另外还可以调动企业各个职能模快的员工,通过邮件、电话、视频会议、QQ、微信群等便利沟通渠道,经常与被并购企业的员工保持亲密沟通,加深被并购企业对企业文化的理解。

有效执行企业核心管理技术,检验团队文化再造成果

任何缺乏执行的企业文化等同虚设,而企业文化执行难,却成为一种普遍存在的现象。被并购企业文化再造成果如何检验?由于企业文化渗透在一个企业经营发展的每一个环节,对被并购企业团队文化再造的过程,也是被并购企业吸收企业文化的精华、有效执行企业核心管理技术、提升市场竞争力的过程,因此企业可以通过被并购企业对企业核心管理技术的执行效果来检验。其中包括在财务管理体制和运行机制上的一致,如财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部管控等;员工的薪酬福利制度匹配;对员工的绩效考核体系的一致,现场管理标准的落地实施;业务管理核心技术的导入和运用;与顾客沟通标准的执行;团队建设标准的有效实施在财务、人力、现场管控、团队管理、企业管理等各方面标准的落地。

并购是物业管理企业实现快速发展、提升综合实力的一种形式,但在企业并的过程中,应循序渐进以解决并购各方文化统一问题为核心,以统一执行现场业务管理核心技术(包括现场管理和服务标准、顾客沟通渠道、顾客沟通标准、团队建设标准等)为形式,一步一个脚印,最终实现并购双方的共赢,促进物业管理行业快速、规范、健康发展,提升行业价值!

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