物业企业并购期如何进行文化融合

✎ 物业并购及网站业务合作加微信:kanwuye

众所周知,兼并收购已经成为当前企业界整合资源、实现规模扩张的一种重要手段。在此形势下,推动企业文化的融合就成了众多企业及企业文化管理者的重要任务了。因为,据美国相关机构权威统计,国际上企业并购的失败案例超过70%,而其中70%以上的失败缘由是企业文化整合的不到位。

通常情况下,企业并购后出现的不适应症状是:被并购企业的管理层与基层员工的敬业度下降;关键岗位人员逐渐流失;造成被并购企业运营效率下降,客户基础与市场份额遭到破坏。

那么,如何做好并购双方的企业文化融合,确保并购工作的顺利进展和并购目标的顺利实现呢?送诸位十二个字:知彼知己,对症下药,循序渐进。

所谓“知彼知己”,意味着我们要把握好两个环节,一是并购前的“企业文化尽职调查”,二是,并购之初充分的“企业文化研究”,旨在准确评判并购双方的文化差异及其可能产生的整合障碍和风险。

尤其是第一点,大家可能觉得很新鲜,因为很多企业的并购交易前的尽职调查主要侧重于财务、法律、市场等硬件要素,而忽略了对管理氛围、习俗和文化等软环境的关注,这实际上,就为后来的文化整合埋下了祸根,成熟的并购作业往往会将并购双方的企业文化适应性作为并购决策的最终依据,采用“文化适应性一票否决权”就是这个道理。
所谓“对症下药”,就是准确把握每一次并购行动的特点,以选择最合适的文化整合模式。

企业并购大致分为强强联合、强并弱、蛇吞象,以及跨产业、跨国度并购,甚至具有中国特色的行政命令式整合等形式。由于不同的并购特点所致,一定会在整合内容、整合策略上有所差异。如:绝对意义的强并弱,可以考虑将本企业的企业文化整体输出到目标企业;跨产业并购则可以考虑建文化特区,令目标企业保持一定的独立性,实现其运营的延续性。

所谓“循序渐进”,就是要在搞好文化评定、对各种可能的整合风险有充分预估的基础上,稳中求进,努力做到把破坏力化为创造力,在尊重差异中求磨合,在磨合中解决冲突,在解决冲突中实现融合。

我们特别需要谨记两点:

第一,并购主导方需杜绝“占领者”心态,不可急功近利,务实差异性,盲目采用覆盖式整合模式,将自身的企业文化强加于人;

第二,企业文化整合原则上应该是对两种不同文化交融与重塑的过程,是在共性认识的基础上建立起的具有连续性与一致性的新文化,而不是将两个企业文化的简单叠加与拼凑。

总之,企业文化整合成功的关键,是要以企业整合后的全新定位为依据,以并购主导方的优秀文化为主体,以被并购企业的优秀文化为补充,借机创新,形成“公平感”、“相融感”与“一体感”。

编辑整理:Kanwuye,物业大数据为您解读最新、最全面的物业管理资本市场。声明:如文章内容或图片涉及版权,敬请联系本站进行删除。如转载请注明:https://www.kanwuye.com/485.html

联系我们

版权沟通合作交流,可直接点击图像与我沟通……

分享本页
返回顶部