物业服务企业如何实现跨越发展

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5月24日,由中国指数研究院和中国房地产TOP10研究组主办,中国指数研究院承办的“2019中国物业服务百强企业研究成果发布会暨第十二届中国物业服务百强企业家峰会”在北京举行。

固本拓新是物业服务企业发展过程中永久的话题,拓新是业务发展的关键。论坛邀请了相关金融专家与物业服务百强企业共同探讨怎样通过收并购、外拓等方式提升管理规模、拓宽服务范畴、发展多元化经营,以实现物业企业的跨越发展。

物业服务企业如何实现跨越发展

今天我代表东方瑞宸和仁桥投资来到现场,分别是其他类和股权类的投资人,我们长期专注不动产领域的投融资机会,东方瑞宸2017、2018是中国房地产基金第四名。

物业行业亮点鲜明,业务基础广阔稳定,同时还有巨大的想像空间,也就是拓新及增值。仁桥投资已经和具有一定规模的物业企业合作,着力打造一支优质生活股权投资基金,目标是挖掘在增值服务领域有发展潜力的企业,将优秀的内容及模式植入到生活场景中去。同时我们也和物业公司打造持有型基金。我们分享几个物业价值成长的场景:

第一,教育。教育的普惠性决定不可能做全链条投资,我们首先看好优质教育内容,比如导入社区托班,幼儿的活动半径有限,物业公司有天然优势;其次营地教育,从2015年到现在,每年中国营地教育规模保持20%以上的增长速度。

第二,智慧社区。我们在看一家智能硬件+软件企业,主要服务新零售企业,做智能采集信息同时跟支付系统相连接,能在后台分析用户的支付行为。类似这样和社区结合,可以用有限的面积实现社区便利店展示更多货品,也可以提升多元化智能服务。

第三,金融。和金融结合,实现轻重资产配置未来是有细分管理能力的物业公司脱颖而出的方向。四月证监会发布了《资产证券化监管问答(三)》其中规定:将来物业服务费、还有缺乏实质抵押品的商业物业租金是不作为证券化的基础资产的现金流来源。对轻资产的物业公司来说如何去利用好证券化的手段,关键是在某一个领域里有物业细分管理能力和管理业绩,实现可持续复制的买入运营及证券化持有是关键。可能的方向是产业园区,教育综合体,社区商业及养老等等。


物业服务企业如何实现跨越发展

南都物业IPO的成功使我们认识到物业公司上市的风口来了,招商地产与中航善达的交易进一步引起了资本市场对物业资产的关注;从2018年开始,资本市场发生了深刻的变化,监管在资本市场几近“失声”,市场化趋势逐渐到来,通过对比,目前A股市场有将近3600家上市公司,美国资本市场共有4,700家左右上市公司且过去十年没有发生太大变化,可以看出,美国资本市场已经进入到存量博弈阶段,这也是A股市场未来的发展趋势,存量博弈的核心就是并购重组。

具体到物业资产,最近几年,物业资产的并购重组及发行上市日渐活跃,但是,由于主流物业资产的业务均主要依托于关联房地产公司,存在独立性及关联交易的问题,A股发行上市存在较大障碍,导致物业资产的证券化主要存在于新三板及港股市场,而并购重组作为证券化的手段之一可以有效解决独立性的问题。

我们看好物业资产的并购重组一方面,物业资产的行业集中度较低,而物业资产属于典型的规模效应行业,这属于天然的行业机会;另一方面,通过案例比较,物业资产并购重组的估值市盈率在10-12倍左右,二级市场的估值市盈率为20倍左右,差距并不算太大,独立IPO的优势并不是太大;最后,物业资产具有稳定的现金流及可预期的业绩预测,交易作价及交易风险更容易被理解。

其实,A股市场的并购重组比IPO更具市场化,只有涉及新股发行的并购重组才需要证监会审核,现金收购不涉及监管审核更具有效率,而今年并购重组的审核效率明显提高,初步判断,未来不排除在6个月内完成从停牌到审核的案例。

所以,从产业集中度、市场估值及资本市场效率的角度看,并购重组将在物业资产证券化的路上扮演重要角色。


物业服务企业如何实现跨越发展

邓力 华创证券房地产研究员

我们认为,我们国家做增值服务有三个优势第一,基数足够大,也就是管理面积会非常大。目前行业的管理面积在200亿方左右,住宅的存量大概在255亿方左右,体量是美国的1.7倍,是日本的5.6倍,远超海外。同时我们的城镇化率是59.6%,到70%的稳定阶段仍有空间,因此每年的住宅销量、新开工、竣工体量更加远超海外。所以我们有足够大的管理面积作为基数来做增值服务。

第二点是用户黏性,我们觉得中国和海外有一个很大的不同,我们有小区的概念,我们有围墙,海外大多数是社区的概念,因此我们小区的形式对于用户粘度有一个天然的锁定性。

第三点要落实到产品设计上,我们增值服务的产品设计上的优势在于时间上的缓冲,目前行业处于一个高增速的阶段,行业还是一个朝阳行业,处于黄金时代。这一阶段我们的管理面积是处于增量的时代,我们的基础服务可以保证业绩的稳定性,可以说有一个3到5年的缓冲期去做增值服务的拓展,或者去做探索,在3到5年的时间里,对增值服务做出一些突破。


黄亮

正荣产业副总裁、正荣物业董事长兼总经理

正荣物业在关注资本和科技的同时,更加关注品质。作为物业人,固本培元,本还是品质,我们不能离开服务品质谈资本,结合物业多种经营和延伸服务,以及物业实践来看,我觉得多元化发展有以下三个特点:

第一,市场大:除1万亿的物业基础服务市场规模外,还有1万亿的增值服务市场。物业管理五大行的业务中,增值服务已近一半,但国内业务服务商中比例还很少,这说明我们还有巨大的空间,甚至一些地方超过了国外服务商的一些特性,国外独立的house比较多,小区比较少,而中国三四线城市都有小区,市场空间很大。

第二,变化快:技术的引进以及客户需求的不断提升对物业服务提出了更高的要求,这种变化每年都是巨大的。

第三,要求高:物业行业已发展到一个新阶段,技术、资本不断带来新的催化,这对我们提出了更高的要求。对正荣物业来说,第一是品质优先,我们把满意度作为底线,大力开拓对满意度有帮助的业务。第二,在业务方面,主要推进与物业关联性强的业务,如拎包入住业务。增值服务方面,如果业态复合,住宅可以发展社区O2O,围绕客户的增值业务;非住宅聚焦于设备设施的管理和资产领域。总之,中国物业行业的增值服务领域具有非常广阔的空间。


李勇军

北京金辉锦江物业服务有限公司总经理

金辉锦江物业隶属于金辉集团,是一个集房地产开发,商业、物业管理,物业租赁为一体的综合运营企业。

在固本拓新的主题和框架下来看,近十年物业行业的百强企业,在思考的事情、讨论的维度,实现的路径和方法是趋同的。固本拓新核心在固本,不管风口有多大,作为物业的从业人员,首先要坚守初心。我们提供的想法和服务,必须要基于业主的需求。

基于社会服务的拓新的多种经营业务,有两点需要引起行业的重视

一、物业行业的核心是人才,物业行业的人才是缺乏的,整个物业行业应该把人才吸引的通路打开,目前行业外的人才进入这个体系的比例非常低。物业行业要拓新,没有外部的视角和人才源源不断地涌进来,基础很可能是不牢的。

第二,全中国的社区都是一个一个围墙围起来的相对孤岛,每个社区都是由不同的企业来管理,企业之间应该联合起来创造价值,满足业主的需求,因为业务是可以横向协同的,资源是可以共享的。另外,行业中包括其他领域里面非常多的垂直的公司和业务也能够纵向地手拉手,实现共同成长。


周岗

天朗集团副总裁兼天朗物业总经理

天朗物业依托天朗控股集团,经过17年发展,业务布局涉足12个产业板块,天朗物业坚持将客户需求放在第一位,未来将从三个方面持续提升物业管理

首先,随着客户需求不断升级,引进参与物业管理顶层设计的更高层次人才,比如建筑学、美学、心理学、法学等相关学科人才,将对企业增值服务项目及未来利润增长点设计起到非常好的支撑作用,进而为未来的消费升级、服务增值、资本进入打好基础。另外,骨干人才不仅从内部培养也从其他行业内引进,将联动融合产业中的专门人才引进到物业管理体系中。

其次,坚持和注重物业管理的基本品质,以物业管理基础服务为根本出发点,进而拓展一些物业管理增值服务,充分关注业主的满意度和生活幸福指数,提升业主的居住舒适度。

最后,在硬件建设方面,天朗物业充分考虑业主的精神空间场所设置,包括娱乐空间、传统儿童娱乐设施、教育空间、养老空间,在实施这些场所建设时,天朗物业积极将物业前后端结合起来,进而发挥更大效益。

物业管理从里到外实施,给予业主真正的幸福生活。同时,积极储备人才,坚持品质,重视业主精神需求,为未来企业创新和开拓发展奠定基础。


陈鹏浩

北京鹏盛物业管理有限公司总经理

北京鹏盛物业是北汽集团全资子公司,专业从事不动产运营和物业服务,历经近11年的高速发展,企业的营业规模不断向前跨越。按照鹏盛的发展模式,主要依托于北汽系统内部的产业园区的物业管理,发展很容易出现瓶颈。所以,2015年经过管理团队慎重的研究,鹏盛确定了一个简单清晰的战略,深挖现有的服务项目的潜力,来推动这些增值服务的收益,进而不断地推动公司向前发展。

战略主要实施路径有两条,第一,合理科学地帮助我们所服务的园区和园区所入住单位的企业员工管理他们的服务费用,也就是员工每月按人支付的福利费用,通过这些福利费用的管理和客户建立牢固的粘稠度。

第二,通过推出的智慧服务平台,使服务项目中的这些员工把我们的物业服务带回家,并且通过建立丰富的商贸领域渠道,使我们所服务的员工能在线上平台上实现更多的消费,扩大市场潜力的消费力度。这两方面的业务收入也在公司营业收入的占比中稳步提升,预计到今年年底,所带来的收入占比就能达到整个公司营业收入的20%。


鞠晓威

绿益物业服务集团有限公司董事长

今天我主要阐述两个观点,一个是物业服务行业如何从基础服务走出来,做多种经营。比如绿城服务,自从2016年上市之后,分成三大板块,第一是基础服务,第二是园区生活服务,第三是顾问咨询服务。2018年,绿城服务营收67亿中,基础服务收入占总营业收入近70%,园区生活服务和顾问咨询服务占30%多,但实际上基础服务才占了30%的利润来源,另外两个板块占了近70%的利润来源。所以说,多种经营可以促进企业发展。

多种经营,就像绿城服务的园区生活服务,给业主提供了很好的平台。在基础服务的过程中业主对我们产生了信任,我们在园区生活服务可以大展拳脚。另外,咨询服务也是做资产运营,比如说开发公司已经把房子都卖掉了,剩下很多的车位我们进行收购,之后我们再慢慢的消化和卖掉。基础服务这一板块,实际上利润率是非常低的,绿城服务2018年报表,整体的利润率才7点几,其他两个板块的多种经营的利润占比还是比较大的,这也是企业生存必然的趋势。

第二个观点,还是老生常谈的减员增效的问题,如何减员? 我个人认为,对于减员增效,应该提升大家的文明素养,减少乱丢垃圾、乱停车的不好现象,从而减少保洁、保安人员的编制。再利用一些科技手段提供服务,使物业公司从劳动密集型转变成为一个科技型的公司。这样的话也能够减员增效,减少占70%成本中的一部分支出,这样我们的成本就会大大减少。


纵兆平

上海盈禧物业服务集团有限公司总裁

盈禧服务集团以前叫银禧服务,公司成立于2012年,是一家全国化布局的综合性服务公司。短短几年内,公司规模快速扩张,去年增收约2亿元。对于固本拓新这个的话题,品质永远是摆在第一位的。而关键点有两个方面,一个是客户满意度,一个是员工满意度,这两个满意度做好了,这个“本”肯定固得住,拓新也不是问题。

现在,公司以服务能源园区为主,也就是发电厂,比如风电、核电、火电等等。近年来,盈禧服务客户满意度的得分也比较高,公司每个月都会对客户满意度进行调查,公司去年的客户满意度是90分,员工满意度是93分,这两项是固本的基础,这两项做好了拓新就不会太难。

过去的一年里,随着母公司房德科创对战略产品的升级,企业定位也从地产开发商转变为科创园区运营商,盈禧服务的业务也扩展到了园区招商、园区运营、招商运营孵化、企业投资等,公司的产值也出现了明显的增长。除了上述业务以外,公司还涉足酒店、会务、采购等领域,可以说现在是物业行业发展的一个黄金期,物业服务企业也开始慢慢摘掉“物业公司”的帽子,逐渐发展成为“服务公司”、“服务集团”。

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