物业服务未来发展的蓝海

物业公司相对市场化的多种经营范围着实很广。但仔细想想,物业公司并非万能,其经营还是存在明显边界的,总感觉很多业务明显属于伸手过长了。社区经营存在广泛的竞争,小区围墙形成不了经营壁垒,因此物业的多种经营动了很多人的奶酪,而且这很多奶酪还很容易烫到嘴。实际上,不论市场拓展,还是物业并购方向,非住宅的机构类物业的重要性已经越来越突出,这本身就是不动产存量市场来临的重要特征之一,但资本市场似乎仍未有足够的关注,相关的研究也未见深入。

物业未来发展

近年来,物业管理行业越来越热闹,已成功吸引了众多的关注和研究覆盖,新的概念和模式层出不穷,越来越有趣。大家把物业服务从房地产配套提升到后房地产时代主角之一的地位,如此器重很让人不适应。但是总体上似乎市场看待物业服务的视角仍离不开房地产,最主要的就是离不开住宅逻辑。

住宅逻辑下,有一个强大地产开发能力的“爸爸”就会带来高估值基础,一是看交付规模,二是看市值管理下的利润腾挪。可以明显的看到,在上市的物业企业中有开发商背景的公司的毛利率的提升是非常强劲的,而独立的企业反而均处于下降通道中。短期内的物业高估值下,开发商自然有足够的动力去提升物业管理的盈利水平。

物业未来发展

上表中,绿城服务确实是独立第三方的上市企业,因为它与绿城中国的股东是不一致的,绿城中国只占5%左右的少少股份。目前绿城中国已处于央企中交集团的控制下,随着宋等一批元老的逐渐淡出,市场很担心绿城中国仍会一直向绿城服务输送业务。

资本市场是比较短视,只要短期内能够有明显的在管面积、收益规模提升趋势以及想象空间的噱头就行,赚足五年的钱足够了,等它成熟而平庸的时候又还能期待什么。住宅物业仍是有隐忧的,比如说面对老旧住宅小区,它的维修费用、管理成本如何和收益保持长时间的平衡,业主、开发商和物业公司在其中的权责真的能够清晰划分吗?于是越是楼龄长、设备老、容积率低的社区会越容易在物业管理成本持续上升下发生品牌物业的撤退现象。商品房黄金白银时代下新盘涌现的盛况终会过去,伴随新盘入市的物业费水涨船高的现象也会终结,靠提价因素支撑行业估值是很困难的,因为真的反过头看那些老楼盘,那么多年过去了真的大幅提升物业费的又有多少呢。以现在的眼光看住宅物业,怎么都不觉得前景光明。市场还没有找到一个有效的机制保证住宅物业管理收益和成本的动态平衡,基础物业服务的盈利和品质之间的基本矛盾没有得到解决,于是大家开始相信多种经营。

物业的估值

上市公司很容易会将案场服务、工程服务和顾问咨询服务划入多种经营或增值业务,因为财报好看。比如,雅生活2018年增值服务收入由上年的25.7%大幅提升至 43.3%,接近一半。增值业务占比的提升可以被描述成盈利模式的转变,正是由于这几类主要的增值业务,物业企业的盈利水平才会看起来那么性感。但是,这种依托爸爸的业务很难说明物业公司本身的多种经营能力的,也很难说这样的利益输送会长期得以维持。

物业公司相对市场化的多种经营范围着实很广。但仔细想想,物业公司并非万能,其经营还是存在明显边界的,总感觉很多业务明显属于伸手过长了。社区经营存在广泛的竞争,小区围墙形成不了经营壁垒,因此物业的多种经营动了很多人的奶酪,而且这很多奶酪还很容易烫到嘴。我实在不明白做电商能够战胜京东淘宝的可能性,想不出如何突破链家的信息网点优势,也不喜欢物业人员在提供服务时满脑子还想着赚钱。至于社区便利店、养老或者幼教,这是又是极其专业的领域,即便占了地利,不代表就能做的好,搞不好就麻烦一堆,不见得比物业好做好赚。可能还需摸索,总体上整个物业行业仍然脱不开基础业务的利润,彩生活是个特例吧,但似乎资本市场并不待见它,给了它规模物业企业最低的估值。

以上只是就住宅物业而言的。实际上,不论市场拓展,还是物业并购方向,非住宅的机构类物业的重要性已经越来越突出,这本身就是不动产存量市场来临的重要特征之一,但资本市场似乎仍未有足够的关注,相关的研究也未见深入。一段时间来都在和同事探讨机构物业的未来发展空间和路径,一直想弄明白机构逻辑应该如何,肯定和住宅不一样的。

机构物业以业主行业特征划分不同细分业态。因为业主更单一,非住宅物业有着非常明确的使命,就是为业主做好需要的服务。在此基础下,机构物业基本服务之盈利VS品质的内在矛盾会更突出,在激烈的市场竞争下期望从基础服务中获取高毛利是不可取的。当然可以寄希望于提价,相比之下非住宅物业的费用标准更容易随合同期而变动,但一则要保证项目不丢,二来业主也会要求更高更多,长期来看能够保持合理利润就很不错了。

非住宅的多种经营逻辑也需要改变。机构物业更市场化,没有住宅商品房的地产开发产业基础,很难存在大规模的“爸爸”型增值业务的支撑。没有较多的利益输送空间,自然没有较高的毛利基础。另外,机构物业受到更多业主的监管和限制,而且具体的经营内容还需视细分业态而定,找到普适的业务比较难,比如在办公楼内可以做的不一定能挪到机关单位去。但从另一方面来说,机构物业更占据独立划分的地利,项目范围内具排他性和B端属性,也因此更具可行性和实在意义。

发展非住宅的多种经营需要从两个方向进行:一是专业细分方向。普适的增值业务缺乏,需要在单个细分业态上发展,有足够的在管规模,这样适宜此类业态的增值业务才能达到成本收益原则。比如有足够多的办公楼项目,电梯广告经营才有自己开展的空间,否则还不如租给分众;二是地理密度方向,追求更大的地理面积更多的客户。管理密度的提升,可为创新经营模式开辟空间,为高成本的科技应用带来可能,为零散资源和客户的整合提供便利,由此可以延伸出很多新的玩法和模式,可能后续还有数据和平台模式,或许这些就是破解基础业务有限利润率的主要手段了。

最后,机构类物业还有一个重要的发展方向,就是充分利用机构物业的入口特性做更多的专业服务外包,而这些专业服务源于多种经营,但定位却明显不同。它不应只是定位为配套经营,而应提升至传统物业服务相同的位置。综合的专业服务很多已充分突破了物业管理的概念范畴,特别是在细分业态上与甲方业务的结合越来越密切,开始越过后勤服务进入其产业链和价值链环节中。比如,在银行业态,物业管理公司开始涉足更多的柜员岗位外包、清钞等;在政府业态,物业管理公司开始畅想更大面积和内容范围的城市服务,介入了行政和城市管理之中。这些专业服务原本自成行业、自成体系,其体量甚至不亚于物业管理,但是与物业一结合,利用物业管理服务中的管理理念、方法或者平台似乎又能够重新被定义和发展。

有公司曾对其大量的特定岗位外包进行市场公开招标,其负责人本以为会有很多人力资源公司前来。他考察过的日本就是这样,存在很多专业的人力资源公司为各行各业输出特定服务,但出乎意料的,前来应标的公司中实力最强的却都是物业公司。很多细分行业中物业公司经常能够把手伸到各细分专业外包公司的口袋中,但反过来却很少见,这样的现象源于物业管理公司的整合能力和综合特性。各行业内企业的核心业务是随时代和市场而不断变动的,但总体的趋势是越来越专注。市场竞争的纵深化和专业化不断给各行业核心企业进行业务外包的压力,而社会化专业服务供给和管控手段的提升又给了他们进行外包的动力。可以说未来很长一段时间内这样的趋势会继续,机构物业公司正面临一个的巨大的蓝海市场和增长机会,细分到各业态中都不外如是。

当然,说回根本这些传统业务外的能力如何培养,如何管理,如何协调,如何开拓又是关键了,而且是否真的符合成本收益原则也需具体问题具体分析了。以上都源于如何看待物业服务的未来发展,如果突破传统的框框去看,这个行业的中长期发展可能与现在完全不一样。要知道,现在物业城市的概念都嫌小了,开始提物业中国了。

作者:lceric    /     来源:雪球

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